Birisinin bu dönüşümü istemesi lazım. Bunu en üst isteyecek ki, üçgen parçalanacak. Üçgenin parçalanmasındaki ilk büyük köstek, stratejik kontrol ve operasyon diye üçe ayrılmış o üçgendeki ortadan geliyor. Ben yıllar sonra burada bu masayı aldım, bir odaya kavuştum, bir arabaya kavuştum diyerek bırakmak istemiyor.
Erkan Yıldırım. Alwiser şirketinin kurucusu. Konumuz “Dijital Dönüşüm”. Mercedes Benz, Danone gibi klasik büyüklükte olan geleneksel firmalarda uzun dönem yöneticilik yaptıktan sonra 1V1Y, Trendyol ve Beymen gibi yapılarda dijital dönüşüm üzerine çalışma yapmış.
İtiraf ediyorum “Dijital Dönüşüm” çok korktuğum konu başlıklarından bir tanesi. Neden mi? Herkes bu afili başlıklara sahip çıkıyor, herkes kendi bildiğini anlatıyor. Bir bakmışsınız Dijital Dönüşüm olmuş mu size ruhsal değişim, kişisel dönüşüm, içimizdeki biz ve veya teknoloji içinde kaybolmaca… Abarttığımı düşünüyorsunuz! Samimi olarak başlamadan tüketildiğini düşünüyorum.
Erkan Yıldırım’a “sizce haklı mıyım ve siz ne iş yapıyorsunuz?” diye sorarak başladım. “Doğru. Her konuyu çok çabuk tükettiğimiz gibi bunu da çabuk tükettik” dedi.
Peki neden tüketilen bir konuyu gündeme getiriyorum? Öncelikle yeni başladı ve her şirkete lazım. Türkiye çok çok zor bir dönemden geçiyor ve gün geçmiyor ki pek çok firma kapısına kilit vurmuyor. Bunların önemli bir bölümü ekonomik kriz şemsiyesi altında ama onun arkasındakine baktığımızda oraya getiren sebep yalnızca ekonomi değil. İş modeli! Kafamızdaki süreçle gerçek sürecimiz arasında farklar, aralarında birçok dinamik var… Gelin Erkan Yıldırım’la keşfetmeye gayret edelim.
Dijital dönüşümü nasıl okumak, nasıl okumamak gerekir?
Biz nasıl okumamak gerektiğini gördük. Dijital dönüşümü bir teknoloji odaklı, dijitalleşme adı altında gördük. Bu işi yöneten kişiler ağırlıklı teknoloji geçmişli ve şirketin süreçlerini optimize eden, bizi kâğıttan kurtaran, yeni nesil şirket olduğunu iddia eden ama aslında eski iş modelinin devamını sağlamak üzere çalışan bir felsefe ile bunu yönetti. Dolayısıyla bir süre sonra bu akım bitti. Şimdi aynı “e-ticaret”te olduğu gibi “Omni-channel”da olduğu gibi, “Endüstri 4.0”da olduğu gibi, “dijital dönüşüm” konusunda da pek konuşmak istemiyoruz.
Ne konuşuyorsunuz?
Biz bir organizasyona baktığımızda o organizasyonu birçok iş modelinden oluşan iş modeli koleksiyonu gibi görüyoruz ve bundan 100 – 200 yıl önce siz bir iş modeli kurduğunuzda, 50 – 100 – 200 yıl boyunca size bir şey olmuyordu. Örneğin M.Ö. 4000 yılında bakır işi yapıyorsanız kalayı bakıra karıştırmak 2000 sene sürmüş. 2000 sene bakırcılık yapabilirdiniz, size hiçbir şey olmazdı. Ama şimdi öyle olmuyor. Gelen her teknoloji devrimi, bu işi hızlandırdı. Yani iş modeli koleksiyonunuz 3 sene sonra değişmek, bozulmak, dönüşmek zorunda kalıyor. Dolayısıyla konu şöyle bir yere geldi, eğer başarılı bir şirket, kurum, organizasyon yapacak ve yürütecekseniz tasarımcı olmanız, sürekli iş modeli tasarlamanız ya da değer yaratmanız, bu iş modellerini de yürütmeye aldığınızda analog perspektif de değil, yeni nesil liderlik, yetkinlik, kurum kültürü, teknolojileri anlamak ve bu felsefeyi görmek zorunda kaldınız. Ben şimdi iş modeli tarafından baktığımda son dönemlerde şunu görüyorum, dijitalin tabii ki etkisi yüksek, ama bir taraftan da psişik psikoloji de değişti. İnsanların işe yaklaşımı, beklentiler değişti, o eski nesil şirketsel hiyerarşik yapı artık yeni iş modellerini kaldırmıyor. Bir kültürel sıkıntımız var. İşi çabuk sonuç alabileceğimiz, hemen yarın bundan ekmek yiyebileceğimiz bir şey sandık. Bir taraftan da konu (dijital) bizim değil. Bizim dijitalle yaptığımız uzay filmleri esprili filmlerdir. Biliyorsunuz yani ti’ye alır.
Dijitalden başladık, teknolojiden psikolojiye geçtik. Sanırım olay felsefeye gidiyor. Bizde de olmayanı felsefe diye tanımlayabilirim, değil mi?
Doğru. Şöyle bir şey var, bu eski “orange corporate” yapı dediğimiz turuncu şirket üçgeni bozuluyor, küçük takımlara dönüşüyor (Amerikalı bir generalin kitabı var “Teams of Teams’’). Kontrol edilmiş riski o takıma veriyor. Takım bütün kararlarını kendi alabilecek kabiliyette, sınırları belli ama bu üçgen kürelere dönüşürken şöyle bir sıkıntı var. Birisinin bu dönüşümü istemesi lazım. Bunu en üst isteyecek ki, üçgen parçalanacak. Üçgenin parçalanmasındaki ilk büyük köstek, stratejik kontrol ve operasyon diye üçe ayrılmış o üçgendeki ortadan geliyor. Ben yıllar sonra burada bu masayı aldım, bir odaya kavuştum, bir arabaya kavuştum diyerek bırakmak istemiyor. Birinci tepki buradan kaynaklanıyor. Siz kontrol mekanizmasına diyorsunuz ki, bu dijital dönüşümün getirdiği şeylerden birisi, kontrolü bırak operasyona gir. O seviyede bir sıkıntı yaşıyorsunuz. Girdikten sonra bu sefer organizasyon hemen böyle “big bang”le değişemediği için organizasyonun bir kısmı değişmiş, bir kısmı değişim yoluna yeni başlamış, bir kısmı değişiyor.
Size kimin ihtiyacı var? Size Türkiye’de kim “dönüştür beni” diyor? Sorusunu nasıl soruyor, merak ediyorum.
10 sene önce, hangi metotları kullanacağız Agile, Scrum, Kanban, Lean; bunlar ne işe yarayacak diye konuştuk. Görevi genelde IT ekiplerine verdik. Dedik ki, bunları öğrenin, bu metotlarla bu işi yapacağız. Bir süre sonra nasıl yapacağımızı biliyoruz ama ne yapacağımızı bilmiyorduk. Bunu öğrenmeye başladık.
Yani kritik soruyu sormamış olduğumuzu anlıyorum? Ben bunu yapıyorum da nereye gideceğim?
Evet. Aynen. Şimdi neyi yapacağımı da biliyorum ama bu neyi yapacağım, genelde dijital dönüşüm değil, bir dijitalleşme programıydı.
Bu bize özgü bir sorun ya da durum mu?
Biraz bize özgü çünkü biz konuyu yeterince derinlemesine okumadık. Dediğim gibi biraz da bizden kaynaklanıyor. Bizdeki kitap okuma oranı 0,9 diye açıklamışlar. Konuyu yeterince anlamadığımız için çok farklı kaynaklardan bu işi almaya çalıştık ve ortaya böyle bir karmaşa çıktı.
Beyin hücreleri ticaret üzerine dönen yani “al sat” ve aradaki karı maksimize etmek isteyen kafa yapısındaki iş dünyasına ne anlatıyorsunuz? Ayakta kalmaya çalışan analog yapılara mı yoksa dönüşüm isteyenlere mi?
Aslında ikisi bir arada yürüyor. Dijital dönüşümün süreç optimizasyonuna dönük, karlılığı artırmaya dönük bir boyutu da var. O taraf daha çok ilgi çekiyor. Ama bir taraftan da sürdürülebilir ve ölçeklenebilir iş modeli tasarlamak, yaratmak, bunu başarıya dönüştürmek isteyen, eski iş modelinin yavaş yavaş eridiğini gören iş adamlarımız da var. Zihniyet hala para kazandığı eski iş modelini bırakmadan bir taraftan da bundan 5-10 sene sonra hayatta kalıp büyüyecek, değer vaadi olan yeni iş modeli nasıl tasarlayayım şeklinde ilerliyor.
Değer vaadi iş modeli ne demek?
Değer vaadi iş modeline dönüşebilir, dönüşmeyebilir. Değer vaadi sizin müşteriye götürdüğünüzde müşterinin büyük bir istekle sizden alacağı şey. Ürün olabilir, servisler olabilir, yeni fikirler olabilir. Ama bunu yapabilmek için 2 şeyi görmek lazım. Birincisi sizin güncel iş modeliniz nereye kayıyor. İş modeliniz o müşterinin kaydığı yere kaymıyorsa, iş modeliniz müşterinin beklediği değer vaadini bir süre sonra vermeyebilir. Bu kritik. İkincisi dünyada çok önemli bir iş kayması modeli var. Business Model dedikleri platform iş modeli. Önce çok hızla bir kullanıcı tabanı yaratıyor. Uzun bir yatırım sürecine giriyor. Ve bu kullanıcı tabanını farklı network’ler de bir değer haline dönüştürüyor. Kritik geçiş sizin o supplier’dan, o tedarikçilerinizi müşteri yapmak, müşterinizi tedarikçi yapmak olarak geliştiriliyor. Birkaç örnek verelim. Youtube ne diyor? Gel benden içerik izle ama sen de içerik yarat. Airbnb ne diyor? Gel benden ev kirala ama sende evini kirala. Yani bir nevi partnerini müşteri, müşterisini partner yapıyor ve bu ikileşim bizim o linear iş modellerinin eksponansiyel olma yolunu açtı.
İş modellerinde başka büyük kayma nerede var?
Mesela Walt Disney örneği. Bütün o eğlence parklarındaki yapı, birinin atığını diğeri enerji olarak kullanıyor. Yani bizim o bildiğimiz tek yönlü modelleri “circular business” modellere dönüşüyor. Bu pipeline’lar platformlara dönüşüyor. Linear modeller eksponansiyel modellere dönüşüyor. Müzik endüstrisinde var.
Yabancı dil konuşmaya başladınız.
Müzik endüstrisinde geleneksel walkman önce iPod oldu; iTunes’a dönüştü sonra Spotify’a dönüştü. Yani yavaş yavaş üründen, servisten kullanmaya, üyeliğe, bir kulüp üyeliğine dönüyor. Mesela bunu şimdi otomotiv de yaşıyoruz. Otomotiv araç satmamaya, kiralamaya, kiralamadan kullanım hakkı vermeye başlıyor. Şimdi büyük bir şirkette inovasyon laboratuvarından gördüm. Diyor ki müşteriye 1000 kontör vereceğiz ve araç istasyonları kuracağız, siz gideceksiniz oradan her seviye aracı alacaksınız, günlük kullanımda kontör düşecek. Dolayısıyla sizi araba sahipliğinden alıp kullanma hakkına dönüştürüyor.
O zaman yani şu ana kadar geleneksel sektörlerden en çarpıcı olan otomotivdi. Başka böyle verebileceğiniz bir örnek var mı?
Bizim işimiz de linear iş modeli. Danışmanlık. Ben şimdi buradayım. Başka bir yerde değilim. Dolayısıyla benden 3 tane olursa ben 3 günlük iş yapabilirim. Ama bir kişiyse bir günlük iş yapabiliyorum. Şimdi online kanallar bize bu şansı verdi. Ben bir online içerik yapabilirim. Bir anda yüzlerce, binlerce kişi tarafından izlenebilirim. Dolayısıyla ben de linear modelimi eksponansiyele dönüştürebiliyorum. Logaritmik hareket edebiliyorum. İş modellerine baktığınızda bu iş modellerinde çeşitli kanvaslar kullanılıyor. İşte en çok kullanılan Osterwalder’in bir kanvası var, Johnson’ın bir kanvası var. Bu kanvası oluşturduğunuzda şunu sormanız gerekiyor, bu yeni iş modelinde strateji boyutunda, süreçlerde, yeni nesil yetkinliklerde, organizasyonel yapı ve ödüllendirme mekanizmasında eski iş modelinde çalışmayan, olmayan neye ihtiyacım var? Dolayısıyla ben şirketlerle, kurumlarla oturduğum zaman en çok farkındalık tarafını yani felsefi yaklaşımı konuşuyoruz. Bu konuya nasıl yaklaşmak lazım.
Örneğin tarım sektöründe böyle bir proje ihtiyacı ile karşılaşıyor musunuz?
Tabii.
Bazı sektörler bu iş dönüşümünden ari mi yoksa her şey mi dönüşüyor?
Sektörlerde etki yoğunluğu değişiyor. Tarım dediniz, hemen birkaç tane örnek vereyim. Görsel işlemeyle bir kiraz ayırma makinası yapmışlar. Kirazlar bir havuzun üzerinde akıyor ve yukarıdan görsel olarak o algılamayı yapan yapay zekâ, havuzun sonuna doğru kirazları resim alarak 7-8 kategoriye ayırıyor. Şimdi bunu narda yapmayı düşünüyorlar. Bütün üretim sürecinin uçtan uca takip edilebileceği bir döneme geldik. Artık siz hangi ağaçtan o meyveyi yiyorsunuz, bunu bilir hale geliyorsunuz. Dolayısıyla sertifikalandırma, bu organik meseleleri takip edebilmek daha iyi olacak.
Buradaki bütün hikâye kazanç değil mi? Kilit kelime kazanç, değer, kar.
Evet. Dijital dönüşüme dijitalleşme gibi yaklaşmayalım. Birinci söyleyeceğim şey bu. O bunun bir bacağı. Bu işin çok soft, yumuşak ve daha önemli bir tarafı var. Anlayabilmek ile ilgili, görebilmek ile ilgili, tasarlayabilmek ile ilgili. O yüzden biraz teknoloji tarafına park ederek, çünkü bu iş evet öyle olacak ama insana, liderliğe, yeni kültüre, yeni yetkinliklere ve yeni ödüllendirme mekanizmalarına, yeni iş modeli tasarımlarına, yeni değer vaatlerine dönmemiz lazım. Amerika’da ya da yurtdışında teknoloji şirketlerine baktığınızda bir teknoloji şirketi gibi çalışmıyorlar. Yani içerde insanlardan örülü bir organizasyon var ve kişi çok önemli, nasıl çalıştıkları çok önemli, takım dinamikleri önemli. Şimdi mesela bazı fonlar yatırım yaparken şuna bakıyor, gelen o 4 kişiye test yapıyorlar. Karakter profiline göre diyor ki bundan 6 ay sonra birbirilerini yiyecekler. Yatırım yapmıyor. Dolayısıyla bizim insanı yeniden yorumlamamız, bu felsefeyi yeniden anlamamız lazım.
