Her yıl olduğu gibi yine bir yıl geldi, büyük bir heyecanla karşıladık, büyük bir hızla yaşadık ve geride bırakıyoruz. Büyük ekonomik krizin etkisindeki dünya 2009’u geride bırakmayı heyecanla beklerken 2010 da pek bir çalkantılı geçti. 2010’un ikinci yarısında BloombergHT’de başladığım Kariyer Rehberi programı birbirinden farklı sektörlerde ve farklı deneyimlerdeki konuklarımla oldukça renkli geçti. Ben aslında programa bir anlamda “Canlı Yönetim Dersleri” diyorum. Gelen konuklar hem kendi kariyerlerinden öyküleri paylaştılar hem de sektörel deneyimlerini… İzleyenlere ve bana kendi bilgi dünyalarını açtılar. 2010’u geride bırakırken her hafta bu blogda sizlerle paylaştığı program içeriğinden dikkat çeken bölümleri tekrar dikkatinize sunmak istedim..
KOBİ’LERİN EKONOMİDEKI YERİ
NEVZAT SAYGILIOĞLU (30 Ağustos 2010)
Gelirler eski Genel Müdürü Prof. Dr. Nevzat Saygılıoğlu vergi, gümrük, turizm ve gelirler gibi neredeyse Türkiye’nin gelir ve gider tablosunun kilit noktasında geçen kariyerine bugün ağırlıklı olarak akademik çalışmalarla devam ediyor.
“Firmalarımızın yüzde 99’u KOBİ. Toplam istihdamın yüzde 76’sını sağlıyorlar. Türkiye’de çalışan her 4 kişiden 3ü KOBİ’lerde görev alıyor. Esas istihdamı küçükler yaratıyor. Yatırımların yüzde 36’sını KOBİ’ler teşkil ediyor. İhracattaki payları düşük, yüzde 15’lerde, toplam katma değerin dörtte birinden fazlası yüzde 26-27’si yine KOBİ’ler tarafından sağlanıyor. KOBİ’ler banka kredilerinin yüzde 22’sini kullanıyor. Esas büyük krediyi kurumsal, ticari ve bireysel krediler oluşturuyor. Bu bakımdan daha dörtte bir paya bile sahip değiller. KOBİ kredileri en fazla takibe alınan krediler arasında, her 100 TL kredinin takip edilen kısmı ticari kredilerde daha düşük oranda bireysel kredilerde yine düşük oranda… Ama KOBİ’lerde yüzde 10’lara ulaşmış durumda. Devlet nerede az yer alıyorsa KOBİ’ler orada daha çok yer alıyor. Yeni üniversite bitiren gençler devlette veya büyük işletmelerde iş bulamadıkları zaman kendilerine özgün işler kurma peşindeler. Ağırlıklı hizmet sektörü olmak üzere hatta ev ortamında home ofiste kendi işlerini kurabiliyorlar.KOBİ’lerin önünü açmak gerekiyor. KOBİ’ler de KOBİ olarak kalmayacaktır. Onlar da doğacak, büyüyecek. Türkiye’de üçüncü kuşağa geçen KOBİ yok gibi, ikinci kuşağa geçen KOBİ’lerin oranı yüzde 7’lerde…”
GİRİŞMEK Mİ GİRİŞİM Mİ
MEHMET AKSEL (6 Eylül 2010)
Mehmet Aksel, Mutfak Sanatları Akademisi’nin (MSA) kurucusu. Aksel, ABD’de işletme eğitimi almış. Yeme içme işine girmiş..Bugün 50’ye yakın sürekli, 100’e yakın da part-time çalışanı olan aslında büyük bir firma. MSA’nın 2010 yılı cirosunun 7 milyon TL’yi geçmesi bekleniyor. MSA’nın yeni eğitimleri ile 750 olan yıllık mezun kapasitesi 1000 olarak artış gösterecek.
Aksel’e “size ne demem gerek, girişimci mi?” diye sordum. Bu soruyla çok karşılaşıyormuş. Türkiye’de herkesin her şeye sürekli giriştiğini söyledi, anladım ki, yılın girişimcisi seçilmiş olmasına karşın konseptten biraz uzak durmak istiyor. Aslında bana göre düpedüz bir girişimci! Çünkü gerçekten sürekli girişiyor. Ancak neden uzak dumaya gayret ettiğini de kendimce anlıyorum, girişmek ve bir işi sürdürmek bizim ülkemizde paralel gitmiyor. Sürekli girişince, sürdürmek kısmı eksik kalabiliyor. Aksel fikirlerini sürdürebilmeyi önemsiyor.
ÇOCUKLAR HİÇ BÜYÜMÜYOR
YANKI YAZGAN (13 Eylül 2010)
Marmara üniversitesi tıp fakültesinde öğretim görevlisi. çocuk ve aile psikiyatristi uzmanı işi gereği ailelerle çalışıyor. Aile Şirketleriyle ilgili yazdığı kitabın adı “Aile Kalmak, Şirket Olmak…
“Belli bir zaman dilimine yayarak baktığınız zaman bir kere şirketlerin yaşamlarında kuşaklar var. Kurucu kuşak, devam ettirici kuşak, geliştirici kuşak vs. diye bölebilirsiniz. Genellikle ilk kuşaktaki ailelerdeki meseleler işte baba çok iyi oluyor ya da anne. Birinci ve ikinci kuşak arasındaki geçişler ya da ikinci ile üçüncü kuşak arasındaki geçişlerde özellikle ailenin büyümesi, başta hesapta olmayan insanların hayatımıza girmesi evlilik gibi, yeni çocukların olması, eltiler, enişteler, bacanaklar vs. hem üretkenliği ve akılları çoğaltıyor ama bir yandan da her yeni giren kişi kendi kişiliği ile, kendi gündemi ve beklentisiyle hayatı karıştırıyor. Birçok aile için paranın ve varlığın büyüklüğü bir mesele haline geliyor. Çünkü onu paylaşmak büyük bir sorun.
Aile şirketinde kurumsallaşma mümkün, çünkü aileler de kurumsallaşabiliyor. Mesela bayram, ailenin kurumsallaştığını gösteren en belirgin dönem. Ne yapıcağınızı bilirsiniz bayramda. Kimin kime gideceği, kimin elini öpeceğiniz, verecek bahşişlerin oranları bile iyi kötü bellidir.”
KİMİ KİMDEN KORUMAK
AGAH UĞUR (20 Eylül 2010)
Borusan Holding CEO’su. 5500 kişiye istihdam sağlayan kurum Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden.
“Kurumsal yönetimin 4 tane ilkesi var. Bir tanesi eşitlik, öteki güvenirlilik, diğeri şeffaflık ve sonuncusu da hesap verebilirlik. Aslında bunların hiç birisine kimsenin itiraz etmesi mümkün değil. Ama tam yerleşemiyor. Kurumsallaşmanın arkasında yatan bir başarıyı devamlı hale getirebilmek. Tepedeki insanın buna ihtiyaç hissetmesi lazım. Kurumsal yapı ille de profesyonellerin şirketi yönetmesi anlamına gelmiyor. Şirket sahibi, hissedarı ile şirket arasındaki ilişkinin tanımı rekabet avantajının gerekip gerekmediğini belirtiyor. Eğer bir aile veya bir kişi şirketine para kazandırmak ve de ailesini zengin etmek için bir araç olarak görüyorsa, böyle bir amaç için yola çıkıldıysa kalıcı bir kurumsallaşmaya çok fazla da ihtiyaç yok. Ama hissedar kendinden bağımsız şirketinin başarısı ve kendisinin hissedar olup olmamasına bakmaksızın bir bağımsız varlık olaraktan şirketin başarısını ve kendinden sonraki başarısını düşünüyorsa ve istiyorsa buna baş koyabiliyor.
Kurumsallaşmanın ana güdülerinden birisi korumak. Küçük hissedarı büyük hissedardan korumak, şirketi hissedarlarından ve yöneticilerinden korumak. Bütün bu yapılanı ancak şeffaf olarak yaparsanız amacınıza ulaşabilirsiniz. Hesap verilebilirlikle şeffaflık iç içe geçmiş. Hesap verme güdüsünü mecbur kılıyorsa bir düzen onu şeffaf olarak yapmak gerekiyor. Yanlış bir iş yapmış olsanız bile şeffaf olduğunuz için iyi niyetli olduğunuz için telafisi var diye düşünüyorum. Dolayısıyla şeffaflık kurumsallaşmanın en önemli unsurlarından bir tanesi.”
KADIN DUYGUSAL
GÜLSEREN ONANÇ, KAGİDER Başkanı (27 Eylül 2010)
“Türkiye’de 80 binee yakın kadın girişimci olduğunu düşünüyoruz. 100 işletmeden 6’sı kadınlar tarafından kurulmuş veya büyük bir hissesine sahip. Bu oran Avrupa’da yüzde 25’lerin üzerinde, Amerika’da yüzde 40’ların üstünde. Neden cesur kadınlar yetiştiremiyoruz belki de ilk önce sormamız gereken şey çünkü cesaret de bize verilen bütün değer yargıları içerisinde aldığımız ya da alamadığımız bir özellik. Türkiye’de bizim girşimci fotoğrafı çekildiğinde şöyle bir sonuç çıkıyor; 25-35 yaş arası lise mezunu ve erkek. Böyle çizdiğimizde tabloyu zaten erkek herhangi bir meslek edinmeden de belki de mesleği olmadığı için girişimci olmaya zorlanıyor. Kadınlar hep hikayelerini anlatıyorlar, erkek genellikle işinin büyüklüğü, ne kadar kazandığı kar gibi konular anlatıyor. Ama bir hikaye anlatacaksa ona verilmeyen destekler, ona atılan küçük kazıklar gibi şeyleri anlatıyor. Kadınlar önce duygusal olarak bir boşluk olduğuna inanıp öyle atlıyorlar denize. Kadın girişimci eğitim programlarımızın ilk aşaması iyi bir iş planı yapmak.”
KARİYERE BİRKAÇ KEZ ARA VERMELİ
ERSİN PAMUKSÜZER, LifeCo Kurucusu (4 Ekim 2010)
“Hayatı sıfırladığım söylenebilir. Benim inancım her insan kariyerine her 2-3 senede bir yeni bir havalandırma yapması lazım, bir hava değişikliği yapması lazım. Her insan belirli bir enerji ve hayat kalitesiyle doğuyor. Çocuklar her şeyi yaparken zaman çocukları bizim halimize getiriyor. Enerji seviyesi oldukça düşük, sıkıntılı yapılar haline dönüşüyoruz. İyi yaşamak doğum sırasında elde ettiğimiz enerjiyi ömür boyu korumaktır. Ölmeden bir gün önce sen hala sörf yapabiliyorsan, kendi arabanı sürebiliyorsan; yaş 100 olabilir 105 olabilir iyi yaşıyorsun demektir. Yeni dünyamda ajandamı yüzde 100 ben yapıyorum. İstediğim zaman istediğim toplantıyı yaparım istediğim zaman istediğim tatili yaparım ve istediğim kadar çalışırım.Benim şirketimin adı Keyifli İşler. Trendi yakalamak lazım, trendin çok üzerine çıkınca da paran yetmesi lazım. Tam ucu ucuna yakalamaya çalışırsan az para harcayarak iş yapacaksın. Eğer tam zamanıysa işin gereğini yapabilirsin. Kısacası bazı durumlarda ne yapıyoruz seneler önce işe girişiyoruz ama paramız bitiyor. Gün geldiğinde biz işten dışarı çıkmış oluyoruz. Bizim hikayemiz de zamanında girip nefesimizi tutup gün geldiğinde de orada başarılı olmak.”
BİLMEDİĞİM ŞEYİ SATMAM
RAFFI PORTAKAL (11 Ekim 2010)
“Antikacı değilim, müzayedeci değilim dükkâncıyım. Galericilik işini babamla beraber bir başka yere getirebildik. Daha sonra danışmanlık müessesesini Türkiye’ye oturtmaya çalıştım. Daha sonra ekspertiz meselesini oturtmaya çalıştık. Arkadan başka uzman kişiler de oluştu. İşime Kızım talip ve ben seve seve veriyorum. Ben kabul edecek diye yola çıkmadım veya kabul etmesi için bayrağı eline aldıktan sonra anlayacağım. Başka türlü olamaz gibime geliyor. Eğer kızım olmasaydı, çocuğum olmasaydı birisini yetiştirmeyi çok isterdim doğrusunu isterseniz. Müzayede bir performans yönetimidir. içinde Sahne gösterisi – Satış pazarlama – Dikkat yönetimi bulunur. Müzayede sadece o birkaç saatle sınırlı değil. Onun alt yapısı çok önemli. Birikimlerinizle o eserlerin oraya gelmesini sağlayacaksınız. İyi ekspertizlerden geçecek. Sıralamayı doğru düzgün yapacaksınız. Kataloglara geçireceksiniz. Onları iyi tanıtacaksınız. Artık o son nokta müzayede geliyor. Hâkim olacaksınız. Biraz müzayedenin şöyle bir şeyi var. Ben inanıyorum ki sevdiğim ve bildiğim şeyleri satıyorum. Bilmediğim şeyleri satarsam pek başarılı olacağımı sanmıyorum çünkü onlar hakkında her hangi bir soru gelse bazen müşteriniz size hiç aklınıza gelmeyen bir şey sorabilir. Olaya hemen hâkim olmalısınız ve ona hemen cevap vermelisiniz. Bu biraz birikime biraz da performansa bağlı bir şey.”
FAZLA MESAİ
SAFFET KARPAT (18 Ekim 2010)
“Sabah erken, akşam geç saatlerde toplantı yapmam. Makam odam da yok. P&G’nin dünyada mümkün olduğu kadar açık ofise herkesin masası eşit benimde. Ama artık bir teknoloji çağına girdik, işimizde kağıtlara ihtiyaç yok, esnek saatlere geçtik, insanlar evden çalışabiliyorlar, bir takım zamanlarda evden yönetebiliyorlar. Bunlar artık olanak içinde, internet olsun, blackberry, ipad olsun. Bütün bunlarla işinizi çok kolay bir şekilde yapabiliyorsunuz. Tabi ki orda da benim 20-30 mt karelik bir ofise ihtiyacım yok. Benim taşıdığım dosya şu kadar kağıt, bir tane blackberrym var, ince bir bilgisayarım var, hemen hemen işimin çoğunu bunlarla yapıyorum zaten. “Fazla Mesai” diye bir orkestra kurduk. Burada en büyük amaç, şirket içinde bir takım arkadaşlarla kurduk. Yemekhanede bir sohbet sırasında hobiler konusunda ortaya çıkmıştı. Bazı gençlerde hobilerini iş hayatına girdikleri zaman bıraktıklarını görüyorum. Bu çok her zaman söylediğim hakikatten hobilerinize sahip çıkın. Çünkü onlar sizi daha değişik bir insan yapıyor. Şirketin dışında bir sürü yerlere yakın tutuyor. Benim tutkum da müzik. Ondan sonra oradaki birkaç arkadaşla işten sonra müzik yapalım dedik. Ben gitar çalıyorum. Grupta 6 kişi var.
işe alma yaptığımız en stratejik işlerden biri. P&G şu an dünyada en iyi yönetici yetiştiren bir şirket. Nasıl marka yaratmak bizim için önemliyse işe almak da o kadar önemli. terfi etmek için çalıştığımız için ya da daha iyi bir maaş almak için çalıştığımızda doğru şeyleri yapmıyoruz. Benim rekabetim öncelikte kendimle, yani kendimi ben sürekli iteleyip, disipline edip yapabileceğimin en iyisini yapmaya çalışıyorum. O da sizi bir yere getiriyor. Ben bunun terfi için çalışmaktan daha iyi olduğunu düşünüyorum. O zaman çalıştığımız şeyleri seçebiliyoruz, ona yaklaşımlarımız değişebiliyor. Düşündüğümüzü söylemek zorundayız.”
YAŞAYANLAR MUTLUYSA İŞ BAŞARILIDIR
MELKAN TABANLIOĞLU , Tabanlıoğlu Mimarlık ortağı. (25 Ekim 2010)
“Mimarlık bir sanat ama bunu iyi bir alt yapıyla birleştirdiğiniz zaman iyi işler ortaya çıkıyor çünkü yaşayan mekanizmalar yapıyorsunuz. Bütün sistemlerini düşündüğünüz, onların iyi şekilde işler haline getirdiğiniz ve bunları dizaynla birleştirdiğiniz zaman esasında başarılı oluyor. O yüzden de iyi işleyen bir organizasyon gerekli.
Mimarlık bir meslek değil, aynı zamanda bir yaşam biçimi… Bir şekilde bir yaşam biçiminiz olacak, bence orası kesin. Bir de o binayı kim kullanacak veya o kullanıcıların hakkında siz nasıl bir yaşam tasarlıyorsunuz bu konularda çok tutarlı olmak gerekli diye düşünüyorum. Çünkü bunu yaptığınızda yaşayanlar mutlu olduğu zaman o iş başarılı olmuş oluyor. Dışarıdan bakanlar mutlu olduğu zaman daha da başarılı olmuş oluyor.
Çok çeşitli faklı isteklere faklı taleplere bir şekilde ayak uydurması lazım binaların. Ben kentsel dönüşümün çok natürel olanının taraftarıyım her zaman. Eğer yapıyı değiştirirseniz o zaman binaları sadece dekor olarak bırakmış oluyorsunuz İçindeki ruhu yaşayamıyor. Yeni fonksiyonlarına göre içindeki organizasyon buna izin vermiyor. O yüzden sadece bir cephe tutup unun içine bambaşka bir dünya koymak veya oradaki insanları apar topar bir yere yollayıp da hiç orayı bugüne kadar kullanmamış bir takım kişileri suni olarak getirmek o zaman işte hiçbir zaman yaşamayan yerler oluyor. Dönemde yaşamış ve bugün de korunmuş olması çok önemli. Senelerce pek korumadığımız için şimdi eskiyi taklit edince bir şey yapmış zannediyoruz kendimizi.”
NOT DEFTERIM VE KALEMİMİ YANIMDAN AYIRMAM
HATİCE GÖKÇE, moda tasırmcısı (1 Kasım 2010)
“Erkek giyimde Türkiye’nin ilk moda tasarımcısıyım. Bir tasarıma başlanırken aslında malzemeden başlıyor. Malzeme kullanarak koleksiyonlarınızı oluşturuyorsunuz. Eğer çok fazla iddiaları yoksa malzemeyle birlikte belli bir noktaya getirmek tasarımınızı çok daha heyecan verici olur. O zaman trendleri takip ediyor değil, trend yaratıyor olursunuz aslında bir anlamda. Zaten tasarımı eşsiz kılan şeylerden bir tanesi her şeyiyle bize ait olmasıdır. O yüzden önce numunelerimizi orada biz dokuyoruz daha sonra seri üretim gerçekleşiyorsa seri üretime geçiyoruz. Yeni ve özgün bir şeyler çıkartabilmek için oyun alanınızı genişletiyor olmanız gerekiyor. Bu yüzden her türlü şeyi deniyor olmanız gerekiyor. Yani bu kumaştan başlıyor. Bir biçim üzerinde, kalıp üzerinde oynamak, aynı zamanda da kavramsal konular üzerinde de oynayabilirsiniz. Not defterim ve kalemin hep yanımda hiç ayırmam. Her yerde her şekilde çiziyorum ama sadece çizmek değil tasarım yapmak. Bütün malzemesini de seçmek çok önemli, eğer bir firmaya danışmanlık veriyorsanız trendleri takip ediyor olmak fuarları takip ediyor olmak bir anlamda bir takım kaynaklardan bilgi ediniyor olmak, o firmanın genel müşteri kitlesini tanıyor olmak gerekiyor.”
GELCEĞİN SEKTÖRÜ PERAKENDE
MEHMET NANE, TeknoSA Genel Müdürü ve AMPD Başkanı (8 Kasım 2010)
“Benim yönetim stilimde açık kapı politikası vardır. Herkes gelip girebilir, herkesle konuşurum ve herkesle ilgilenirim. Hemen hemen herkesin adını bilirim. Genel müdürlükte 330 kişi, depoyu da sayarsak 130 kişi var. Hemen hemen hepsini tanırım. Perakende sektörü yaklaşık 70 milyar dolar. Biz dernekte bu 70 milyar doların hepsini temsil ediyoruz. Çünkü bizim perakende kısmımızda gıda perakendesi, elektronik perakendesi, büyük mağazalar, moda mağazaları hepsi var. İlk 7 yılda yapılan istihdam artışlarında iki tane sektör net istihdam yaratmış. Bu devlet rakamlarına göre, inşaat sektörü ve perakendecilik. Bu sene ilk 7 ayda net 45 bin kişilik istihdam yarattık. 450 bin kişiyle yıla başladık. Şu an 495 hatta 500’ü geçmiş vaziyetteyiz. Yılsonuna kadar 530 bin kişilik bir istihdam düşünüyoruz. Yani yaklaşık 80 binlik bir istihdam yaratmayı öngörüyoruz. Gelecek yıl 100 bin civarında bir istihdam yaratmayı düşünüyoruz. Bir alış veriş merkezi 1500-2000 kişiye doğrudan istihdam sağlıyor. Ayrıca oraya hizmet verenler, servis, teknik bakım, gıda taşımacılığı, gıda hizmeti vs. Yani bir alışveriş merkezi doğrudan 1500-2000 kişiye, dolaylı da 7500-8000 kişiye iş yaratıyor. Türkiye’de perakende çok önemli bir sektör. 2023 yılında 500 milyar dolar ihracat yapmak gibi bir hedefimiz var. Bunun en az %10’u perakendeden gelecek. Perakendecilerin yurt dışında açacağı mağazalardan gelecek.”
NE ISTEDİĞİNİ BİLEN GENÇLER
SELEN KOCABAŞ Turkcell Genel Müdür Yandımcısı, Peryön Başkanı (22 Kasım 2010)
“Turkcell gruba baktığımızda, 11 bin kişiden bahsediyoruz. Türkiye birkaç yılda bir kriz yaşayan bir ülke. Malum 2009 büyük bir krizdi ama 2000’lerin başından beri 5 tane kriz yaşamışız. Bu krizlerin en büyük eziyetini çalışanlar çekmiş vaziyette. Bir krizin ardından da hemen bir işten çıkarma, işsizlik. Bu anlamda da genç olsun olmasın, ülke toplumumuza baktığımızda daha büyük holding yapıları güvence veren yapılar. Gireyim ve güvenceli bir hayat yaşayayım yaklaşımı yüksek olabilir. Ama bunun ötesinde de benim bulunduğum kuruma da baktığımızda belli sektörlerdeki belli şirketler özellikle genç neslin ilgisini çekiyor. Kimler iş bulabilir bu dönemde sorunusun yanıtı Tabi sektöre göre ihtiyaçlar değişiyor. Bundan bağımsız bir kere ne yapmak istediğini bilmek çok önemli ya da ne yapmamak istediğini bilmek, çünkü bizim şöyle bir sıkıntımız var; bir kişi karşınıza geliyor ben ne olursa olur yaparım yaklaşımında oluyor. Hâlbuki şu tarafların güçlü benim ve ben bu taraflarım üzerine yatırım yaptım ve size şu alanlarda değer katarım demesi, uzmanlık, odaklanma bence kritik bir nokta. Aslında kendine inanmak, bilmek, bildiği konuda da karşısındakini ikna edebilmek önemlidir.”
EVDEN ÇALIŞMA DÖNEMİ
HÜSEYİN GELİS, Siemens CEO (29 Kasım 2010)
“Pazar değişiyor, dünya değişiyor, tabi Siemens olarak biz de değişiyoruz. Bundan 35 yıl önce Siemens’e başladığımda 35 yıl süreceğini bilmiyordum. O zaman da 2-3 yıl gibi düşünüyordum. Fakat bence en önemlisi bir heyecan yaratmak. Siemens’te de ben çok şanslıydım. 35 yıl 9 çeşit görevde 8 ülkede çalışabildim. Onun için benim için her zaman bir değişiklik vardı, heyecan vardı. Onu bana verdiler. Bana göre 35 yıl değil sanki 5 yıl gibi gelir. Yeni, global stratejilerimizi Türkiye’ye de yerleştirmeye çalışıyoruz. Simens’te bir eleman günde kaç saat ofiste masasında çalışıyor. Ortalama elemanlarımızın yüzde 50’si masalarında çalışıyor. Diğer zamanlarda müşterilerle toplantıdalar. İlk aklınıza gelen bir soru vardır; hakikatten her çalışana bir ofis, bir masa gerekiyor mu veya başka bir düzen mi gerekiyor. Birincisi oradan biz başladık. İkincisi de hangi yerlerde çalışıyoruz? Ortalama elemanlarımız 2 saatini falan yolda geçiriyorlar. Eskiden ofiste çalışıyordunuz. Telefonunuz da, bilgisayarınız da ofisteydi. Şimdi hepsi cebinizde. Onun için diyoruz ki yeni konseptimizde elemanlarımız istediği yerlerde çalışabilirler. Evden de olabilir, ofisten de olabilir ama tamamen yeni bir düzen. Benim bir toplantı odam var. Benim ofisim hakikatten bir toplantı odası ve gittikçe o da değişecek. Biz belirli hedefler veriyoruz elemanlarımıza ve o hedeflere bakıyoruz. Belirli bir zaman, belirlediğimiz bir kalite ama istediğiniz yerde çalışabilirsiniz. Önümüzdeki 5 yılda şirketimizin elemanlarının yüzde 20’si evden çalışmasını istiyoruz. Önümüzdeki 10 yılda bugün ki metrekaresi 40.000 olan ofisimizi yarısına indireceğiz. Daha ekonomik, hızlı, verimli ve müşterilerimizin isteklerine aslında daha çabuk haraket verebileceğimize inanıyorum. Türkiye’de toplam olarak 6500 elemanımız var. Ortalama 2000 eleman evden çalışacak. Fabrika için biraz zor olur bu.”
GEÇMİŞİN REKABET STRATEJİSİ YARINA CEVAP VERMİYOR
CANSEN BAŞARAN SYMES, PWC CEO ve TÜSİAD Yönetim Kurulu Üyesi (6 Aralık 2010)
“Bütün dünyanın ajandasında, bütün kurumları ajandasında bu ister şirketler büyük kurumlar olsun, ister küçük aile şirketleri olsun herkes önümüzdeki dönemde rekabette kendilerini ayrıştıracak özellikler neler, ilerinin müşterisi nasıl bir müşteri olacak, teknoloji hangi olanakları sunuyor gibi kendilerine sorular yöneltiyorlar. Dolayısıyla bütün dünyada hummalı bir tartışma var. Ülkeler bazında da şirketler bazında da bir rekabet üzerine geleceği daha iyi anlamaya yönelik ciddi tartışmalara tanık oluyoruz. Ama şu çok net ki geçmişte yaptığımız rekabet stratejileri ve piyasalarla olan aşinalığımız çok geleceğe yönelik sorulara cevap vermiyor. Onun için şu anda biz stratejik olarak şirketlerin çok ciddi şekilde geçmişte düşünmedikleri kadar teknoloji dâhil, dijital dünyadaki gelişim dâhil, sosyal ağlar artı şirketler tabi ki biliyorsunuz rekabette, tabi ki müşterileriyle, teknolojiyle rekabet güçlenir. Bir de bölgeler de değişiyor tabi ki. 2050 gibi bir kesite baktığımız zaman büyümenin nereden geleceği konusu gelişmiş ekonomiler değil, gelişmekte olan ekonomiler. Bu bölgede de Türkiye’nin o anlamda oldukça öne çıkan bir nüfusu çok yerleşik aslında oldukça rekabetçi bir iş gücü var. Mutlaka yapacaklarımız var. Yatırım adına ama görmezden gelemeyiz. Türkiye’nin bu anlamda değerlerinin öne çıkabileceği dönem. Şirketlerimiz şu anda sermayeye ulaşmak için çok ciddi bir açlık içerisindeler. Bir çoğu çok başarılı, bir çok piyasaya ulaşmış, şirketini daha büyütmek istiyor, var olan avantajını kaybetmemek istiyor artı sürdürülebilir olmak istiyor. Bunlar için yatırım yapması lazım. Bunun için para lazım. Para olması içinde mutlaka paraya ulaşmanız lazım. İster bir fon yönetimi olsun, ister halka açılma olsun. Bunların önünde hep iş yapış tarzı, düzgün mali tablo hazırlama, düzgün risk yönetimi, şirketlerinizin varlığını 3. şahıslara açarken koruyacak doğru sistemlerinizin olduğu, ileriye dönük doğru stratejilerinizin olduğu, doğru bütçenizin olması gibi, bunlar olmadığı zaman maalesef öbürü olmuyor. Bir dünya şirketi olma yolunda bir stratejiniz varsa yeteneğe de ulaşıyorsunuz.”
ARADA YUMRUK YİYİP SERSEMLEMEK İYİDİR
ŞERİF KAYNAR, Korn Ferry Orta Asya, Orta Doğu, Kuzey Afrika bölge Başkanı (13 Aralık 2010)
“Dünyada en eksik olan rakam yetenek. Bizim çok müşterimiz var fakat o müşterilerimize koyacağımız yetenek sayısı az. Aslında bütün dünya yeteneklerin peşinde. Yetenek savaşı diye bir şey çıkmıştı bundan 5 sene önce ama bu hala gerçek. Önemli olan o yetenekleri yani biz 150 kişi yerleştiriyorsak bunun için belki 5000 kişi görmüş oluyoruz. Uzun bir çalışma sonucu bu 150 kişiye ulaşıyoruz. Arada bir yumruk yiyip, sersemlemek çok güzel bir şeydir bir yönetici için. İşini kaybetmek kadar güzel bir şey yok. Nasıl yılan derisini değiştirirse yepyeni bir deriyle bambaşka bir yerde daha kuvvetli olabiliyor. Ya da bir yönetici aynı satranç taşı gibi bir sonraki hamlesini bir alt konumuyla ilişkilendirmeli. Devamlı yukarı çıkma gereği yok diyorum. Dünyada hangi işi yaparsanız yapın yaratıcılık ve inovasyon önde geliyor. Benim şöyle bir görüşüm de var; İngilizce bir kelime söyleyeceğim “diversity” bu çeşitlilik de her zaman şirketlere büyük bir artı kazandırıyor.. En önemli yol kariyerinde değişik başarılara imza atabilmek. Yalnız bir alanda değil. Cesur olmak da var. Türkiye’deki yöneticiler yurtdışına gittiğinde 2-3 seneden fazla kaldıklarında tekrar İstanbul’a gelmek istiyorlar. Ama bir dünya adamı olmak istiyorlarsa birazcık daha dolaşmaları gerekiyor diye düşünüyorum.”
CEM MANSUR, Orkestra Şefi (20 Aralık 2010)
“Bir orkestra şefiyle orkestra arasındaki ilişki ve çalışma ortamı bakıldığı zaman yöneten ve yönetilen ilişkisinin olduğu her yerde aslında paraleller bulunabiliyor. Bu bir futbol takımı olabilir, bir belediye meclisi olabilir, büyük bir şirket olabilir veya bir orkestra olabilir. Çünkü bir orkestra şefinin orada yaptığı bir yöneticinin yapması gerekenden çok da farklı değil. Kendi alanında, bu nedir; insanları motive etmek, insanları kendi uzmanlıklarını, kendi teknik bilgilerini, ilk işinin bütünleyici vizyonu dâhilinde kullanmalarını istemelerini sağlamak, eldeki zamanı iyi kullanmak. İnsan yönetiminin işin içinde olduğu her alanda sonsuz paralel var. Lider doğulur mu, orkestra şefi olunur mu, öğrenilir mi bu çok sık sorulan bir şey. Evet, öğrenilir. Nota bilen her müzisyen bir orkestrayı yönetmesi gereken hareket dağarcığını edinebilir. Ama bunda çok etkili olur mu o ayrı bir şey. Lider doğulan bir taraf da var fakat çok ciddi bir şekilde geliştirilmesi gereken bir taraf da var. Biz orkestra şefleri biraz kemanı olmayan keman çalışmasını beklememiz gibi aslında bir orkestra şefinin kendi başına çalışmasını beklemek biraz abes. Dolayısıyla ancak profesyonel bir orkestrayla çalışmaya başladığında düşe kalka öğreniyor işi insan ve gerçekten belki de iş dünyasında neredeyse sıfır tecrübeyle CEO koltuğuna oturması beklenen tek meslek.
İşimizde disiplin şart, müzik yaparken her müzisyenin kendi içinde kendi işine saygısı, kendi enstrümanındaki teknik becerisini belli bir seviyede tutmak konusunda göstermesi gereken disiplin tabi ki kaçınılmaz bir şey. Yetiştirmemiz gereken bir program var. Ona bazen bir ürün diyoruz ve aslında kaba tabiriyle bir müşteri var, dinleyicimiz var. Bilet almış ve şu kadar prova sayısı ile ona o ürünü sunulabilir bir hale getirmeniz lazım. Dolayısıyla burada demokrasi nerede işin içine giriyor, giriyor tabi. Çünkü benim yönetim tarzım aslında insanların bir şeyi isteyerek yapmalarını motive ederek yaptırmak. Yoksa benim şef, benim istediğim olacak demek çok kolay. Bunu iş dünyasında da yapabilirsiniz veya insanların bilgilerinden faydalanarak fakat her kafadan ses çıkacak kadar bir ortam yaratmayacak kadar fikir almak ve başkalarının fikirlerini değerlendirmek önemli. Orada tabi ki demokrasi işin içine giriyor.”
KOBİLERE WEB SİTESİ ZORUNLUĞU
PROF. ÜNAL TEKİNALP, TTK Komisyonu Başkanı (27 Aralık 2010)
“Tek kişilik ortaklıklar tasarıya göre ya tek pay sahipli anonim ortaklık veya tek ortaklı limitet ortaklık şeklinde olur. Bu esasında bizim tasarımıza özgü bir yenilik değildir. 1986 yılından beri Avrupa topluluğunun kabul ettiği bir mecburiyettir. Avrupa Birliği de bunu şunun için yapıyor; Örnek vereyim, ben tek kişilik bir şirket kuruyorum. Sermayeyi taahhüt edeceğim sırada diyorum ki ben sermayeyi taahhüt edeyim fakat bu parayı bana ödettirmeyin. Bana imkan verin, ben kuruluş anından itibaren 1 ay içinde halka açılayım. Ve ben halka hisse senedi satayım. Sattığım hisse senedini de şirketin sermayesi olarak getirip bankaya yatırıyım. Bugün ortaklık kavramı ve tanımındaki kişi birliği yerini veya önemini terk etmiş onun yerine organizasyon geçmiştir. Avrupa’nın bunu yapmasının bir başka sebebi şu; bunlar küçük şirketler de olsa ben bunları denetlemeliyim. Anonim ve limitet şirketi olunca hem muhasebe standardı getiririm hem de bunu denetlerim. Denetleyince ekonominin temel taşları alt yapısı sağlam olur ve şeffaf olur.
KOBİ iki türlü olabilir. Bir, KOBİ bir sermaye şirketi olabilir. Yani KOBİ küçük ya da orta ölçeklidir. Küçük veya orta ölçekli olduğu için KOBİ’dir ama sermaye şirketi olduğu içinde ya anonim ya da limitet şirkettir. Böyle KOBİ’lerin denetlenmesi mümkündür. İkinci olarak da böyle şirketler web sitesi açmaya ve gerekli içerikleri oraya koymaya mecburlar. Mesela, genel kurulların toplantıya çağırılması, yönetim kurulunun yıllık faaliyet raporunun oraya konulması ama 3 yıl bunlar kalacak. Bütün finansal tablolar, nakit akım tablosu, öz varlıktaki değişimler tablosu buraya girecektir ve buraya sınırsız ve engelsiz ulaşım imkanı var. Oradaki doğrunun doğru bilgi olduğunu da zaten kanunlar itibariyle sağlanıyor. Denetim, bağımsız denetim dediğimiz şirketin dışında doğrudan doğruya uzman denetçi dediğimiz kimseler tarafından bu öğrenimi görmüş. Tek kişilik bağımsız denetçi de olabilir. Yani, yeminli mali müşavir, serbest muhasebeci mali müşavir. Ama bizim hukuk politikamız bu tek kişilik küçük şirketler halinde birleşmeleridir. Aynen dışarıda olduğu gibi bizde de sınırlı sorunlu meslek şirketlerinin gelmesi, bu bizim amacımızdır. Eğer Türkiye bunu başaramazsa aksi halde Avrupa Birliği’nin pazarı haline düşer denetlemede. Çünkü Avrupa Birliği bize diyebilir ki sen denetlemeyi yapamıyorsun, sen mesleklerin serbest dolaşımından bu alanı bana aç. Bizim için en önemli tehlike budur. Biz bütün pazarlarımızı kızdırıp bu denetime yapabilecek seviyeye gelmeliyiz. Bunun için bir 3-4 senemiz var.”
