“Business Minds; connect with the world’s greatest management thinkers” dört yönetici-patron tarafından araştırma sonucu ortaya çıkarılmış bir kitabın adı. En iyi 50 düşünür kategorisine giren yönetim gurularını konuşturmuş. Kitapta yer alan birkaç kişiyi sizin için seçmeye karar verdim.
“Business Minds; connect with the world’s greatest management thinkers” dört yönetici-patron tarafından araştırma sonucu ortaya çıkarılmış bir kitabın adı. Çalışma geçtiğimiz yıl piyasaya çıkmış. Popüler bir yaklaşımı olduğu söylenebilir. Çünkü en iyi 50 düşünür kategorisine giren yönetim gurularını konuşturmuş. Kitabın farkı da bu. Yaşça büyüklerle gençleri birbirinden ayırmamış, ama düşünenleri düşünmeyenlerden kesin hatlarla ayırarak birinci kategoriye girenleri konuşturmuş. Yanlış anlamayın, röportaj yaparak bu kişilerin görüşlerini yansıtmış.
Kitapta yer alan birkaç kişiyi sizin için seçmeye karar verdim. Kitap bana bir defileyi anımsattı. Birinci sırada oturmuşum podyumda yönetim guruları salınarak dolaşıyorlar hissi veriyor. Bu duyguyu sizinle de paylaşmak istedim. Çünkü podyumda salınan aslında onun bunun ismi ya da cüssesi değil, fikirleri.
Kategorilerden bıkmış olabilirsiniz, en iyi falanca listesinden de… Ben de zaten size böyle bir liste yapmak niyetiyle yazının başına oturmadım.
Aşağıda 50 büyük düşünür arasından benim seçtiklerimi bulacaksınız. Bunlar da birkaç kişi. Diğerlerinden daha değerli oldukları için seçmedim. Benim seçim kriterim ‘insan’a dair görüşlerini diğer fikirlerinin önünde tutmuş olmalarıydı. Bir de dünden bugünden bir derleme yapmanın zaman zaman hiç de başarılı olmadığını göstermeye çalıştım herhalde. İş insan unsuruna gelip düğümlendiğinde 50 yıl öncesinin düşünürü de 40 yıl sonrasının düşünürü de aynı dili konuşuyor. Köşesinin başlığı “Adı İnsan” olan birisi için bu da, tahmin edersiniz ki, son derece keyifli.
PETER DRUCKER
1909 yılında Avusturya’da doğmuş. 29 kitabı bulunan, dünyanın dört bir yanında saygı gören bir düşünür. ‘Guruların Gurusu’ dendiği de oluyor, pek çok yönetim kitabında Drucker için gelmiş geçmiş en önemli düşünür deniyor. Drucker halen 90’larında ve çalışmalarını aralıksız sürdürüyor. Hala ders veriyor, hala danışmanlık yapıyor. Ünlü müşterilerinden birinin zamanın efsanevi yöneticisi Jack Welch olduğu biliniyor. Hatta Welch’in, yıllar önce General Electric firmasının CEO’su koltuğuna oturduğunda, ilk işinin Drucker’la buluşmak olduğu ifade ediliyor. 1980’lerin başında gerçekleşen bu buluşmada Drucker Welch’e şu soruyu sormuş, “Şu anda bu işin içinde olmasaydın, bugün yine bu işe girmiş olmayı tercih eder miydin?” Welch,’in bu görüşmeden sonra farklı bir üslup benimsediği ve önemli değişim gösterdiği söyleniyor. Bu görüşmenin Welch’i tetiklediği kesin. “Eğer bir numara olamayacaksam, bilemediniz iki numara olamayacaksam o zaman giderim” felsefesini yaratmış. Welch, bir numara ya da bilemediniz iki numaralarla çalışmayı tercih eden, bunu şirket politikası haline getirecek kadar radikal kararlar almasını seven bir profesyonel yönetici olarak tanınıyor.
Drucker’la röportaja dönecek olursak özetle şöyle gelişiyor:
Soru: Bugün Kapitalizm ne anlama geliyor?
Drucker: İki şeyi birbirine karıştırmayın. Biri Kapitalizm diğeri Piyasa. Piyasa, mükemmel bir alan olmayabilir ama kendi kuralları içinde çok iyi çalışan bir pazar. Kapitalizm ise nereden bakarsanız bakın eskisi gibi değil. Kapitamizmde çok şey değişti. Güç ve sermaye el değiştirdi. Bugün sermayenin sahibi, bilgiye sahip olan.
Soru: Bilgi ekonomisinin çalışanı Kapitalizmi nasıl yok ediyor.
Drucker: Sahiplik el değiştirdi. Marksizmin hiçbir anlamı yok artık. Kapitalizmin çalışanında böyle bir sahiplik yoktu. Kapitalizmde çalışanın deneyimi vardı, o da çalıştığı yerde para ediyordu. Bugün ise bilgi tamamen taşınabilir bir şey, bilgi ekonomisinin çalışanı da bu anlamda satın alınabilir ya da satılabilir bir cisim ya da öğe değil. Piyasaları yönetenler bunu anlamıyor. Bugünlerde patron değil, parça (ortak) olacaksınız. Ama ortaklık yapmayı öğrenmek çok zor bir iş. Bu demokratik bir ilişki anlamına geliyor.
Soru: Gerçekten hiçbir şey anlamıyorlar mı?
Drucker: Kesinlikle. Bugün iş yapmak demek para kazanmak demek değil. Bugün iş yapmak demek bilgili olmak, bilgiye sahip olmak demek. İyi insan kaynağını kendi bünyene çekebilmek bir sanat. Doğru insanı tutabilmek öncelik. Bu insanları işe almak önemli. Onları motive etmek kaçınılmaz. Bilgi ekonomisi çalışanını üretken kılmak ise işlerin en zoru. Bugünün rekabet kavramı iyi adam ve iyi yönetim kombinasyonunda yatıyor.
Soru: İlk kitabınız neredeyse 60 yıl önce yayınlanmıştı. O günden bu güne yönetimde ne değişti?
Drucker: Her şeyden önce Ortodoks Yönetim anlayışı rafa kalktı. Bir tek doğru, iyi yönetilen bir tek şirket ya da iyi yönetimin bir tek tarzı gibi bir anlayış bugün yok. Organizasyon artık bir araç. İkinci büyük değişiklik bilgi teknolojilerinde. Çoğu yönetici bu kavramın salt bir teknoloji olduğunu sanıyor. Bilgi teknolojilerinin bilgisayar mucizesi olduğunu düşünüp yanılıyor. Teknolojinin bilgiye ulaşmakta araç olduğunu fark edemiyorlar. Üçüncü değişiklik ise her şey yine normale dönüyor. Sıradan iniş ve çıkışlar kaçınılmaz… İstikrar yapaydı.
Dördüncüsü, ben ekonomide geleceğin sivil toplum kuruluşlarında olduğunu düşünüyorum. Son olarak demografik değişiklik. Beyaz saçlıların sayısı, gençleri geçecek. Eli ayağı tutan emeklileri yeniden çalışma hayatına sokmaktan başka bir çare yok. Gelişmiş ekonomilerde gelecek 20-30 yıl içinde emeklilik yaşı çok daha yukarılara çekilecek, emekli olmak, iş hayatından çekilmek anlamına gelmeyeceği gibi, çalışma dünyası heterojen ve esnek bir yapıya bürünecek.
TOM PETERS
1942 yılında doğmuş gelmiş geçmiş en karizmatik yönetim gurusu denebilir herhalde. Görüşleriyle çoğu zaman olay yarattı, konuşmaları daha çok bir show’a benzetildi, sık sık fikir değiştirip, değiştirdiği her fikri yığınlara satabilmeyi başardı. “In Search of Excellence“ kitabı Tom Peters isminin duyulmasına neden olan çalışması ama o, bu kitabı çok sevmediğini söylüyor. Bugüne kadar yazdıklarının arasında üzerinde en fazla severek çalıştığı kitabın “Liberation Management” olduğunu, çünkü, uzun zamandır ilk kez adam gibi araştırma yaptığını söylüyor. Son derece açık sözlü. Eleştiri almaktan hiç hoşlanmadığını, eleştiriye gülebildiğini, ama gelen her eleştirinin ‘iyileşmesi uzun süren birer yara şeklinde’ içinde kaldığını anlatıyor.
Soru: Bir yazar, bir danışman bir eğitmen olarak çok övgüler almanıza karşın, sürekli fikir değiştirdiğiniz için çok eleştirildiniz.
Peters: Kitaplarıma baktığımda, ben de bunları birbirinden farklı adamların yazmış olabileceğini düşünüyorum. Sürekliliği olmadığımı ifade edenlerin bana kompliman yaptığını düşünüyorum. Benim yeni bir kitap yazmaya karar vermem için bir öncekinden sıkılmam, ona bakınca midemin bulanması gerekiyor. Benim yazdığım şeyler, düşünce sistemimdeki değişiklikleri ortaya koyuyor.
Soru: Ancak sürekli değişmek, farklı düşüncelerle ortaya çıkmak, her yazara hele de çalışma yaşamıyla ilgili yazılar yazanlara verilen bir ayrıcalık değil.
Peters: Ben yazar değilim ki, iyi yazabilirim ama bu yazar olduğum anlamına gelmiyor. Benim en fazla saygı duyduğum şey araştırma. Değişik zamanlarda ortaya çıkan araştırma sonuçlarından çok fazla etkileniyorum. Yazarken de beni etkileyenlerin yazdıklarım karşısında bana domates, yumurta fırlatıp fırlatmayacaklarını düşünüyorum.
Soru: Çok kazandığınız söyleniyor…
Peters: Çok çalıştığım da söylenmeli… Geçenlerde 1985 yılına ait ajandamı buldum. Az kalsın kusacaktım. Bir yılda 150’nin üzerinde konferans-seminer vermişim. Aynı gün iki farklı şehirde ayrı ayrı konferans verdiğimi hatırlarım. Şimdi çok daha az çalışıyorum. 20 yıl öncesinde bir seminerim bin dolardı. Kitap yazınca aldığım ücret 2 bin ile 3 bin dolar dolayına çıktı. Yanımda birkaç asistan çalıştırmaya başladım. Oturduğum dairenin yarısında yaşıyor yarısında da çalışıyordum. Bir gün konferans dönüşünde asistanım bir danışmanlık firmasından aradıklarını bu konferans için 10 bin dolar alacağımı söyledi. Asistanım şansını denemiş, kabul etmişler. O günden sonra 10 bin dolara konuşmaya başladım.
Günde 10 bin dolar almak beni hiç rahatsız etmiyor. Evet, zaman zaman Hindistan gibi ülkelere gittiğimde içim bir tuhaf oluyor, orada çalışan insanların bir saatlik çalışma karşılığında aldıkları kuruşları görmek çok rahatlatıcı değil tabii… Kötü bir ekonomist değilim, ne olup bittiğinin farkındayım, piyasa kendi kurallarına göre çalışıyor.
JEFFREY PFEFFER
1946 doğumlu. Bugüne kadar, başkalarıyla birlikte kaleme aldığı on kitabı bulunuyor. Hepsi birbirinden değerli ve tanınmış çalışmalar. Pfeffer’in en önemli özelliği insan unsurunu her şeyin başına taşıması. Değişik ülkelerde konferans ve eğitimler veriyor, şirketlere danışmanlık yapıyor. Her fırsatta bir organizasyonu, organizasyon yapanın insan olduğunu söylüyor.
Soru: İnsana hayran olduğunuzu söyleyebiliriz.
Pfeffer: Bir organizasyon içinde hayran olunacak başka bir unsur var mı? Makineler ve teknoloji imkan veriyor, insan, yapıyor. Şirketlerin çoğu, “İnsan bizim en önemli sermayemizdir” demeye bayılıyorlar ama sıra bu sözlerin arkasında durmaya gelince yalnızca birkaç tanesinin gerçekten sözünü tuttuğu görmek mümkün.
Soru: Peki sorun ne?
Pfeffer: Pek çok şirkette pek çok yönetici insanın kontrol edilmesi, ölçülüp biçilmesi gerektiğini sanıyor. Çok azı insanı yani çalışanı, yaratıcı, meraklı, öğrenmeye azimli ve kendilerine yatırım yapmaya gönüllü yaratıklar olarak görüyor.
Soru: Yönetim otoritelerinden, tepe yöneticilerinden çok hoşlanmıyorsunuz değil mi?
Pfeffer: Tepe yöneticilerinin çoğu cesaretten yoksun. Herkes çok kazanmak istiyor ama başkalarının yaptığı gibi yaparak olmuyor. Çoğu yönetici kendisi geliştireceğine, başkalarının yaptığını taklit ediyor. Taklit eden bir insana neden astronomik ücret ödeniyor. Taklit çok daha ucuz olmalı bana göre.
Soru: Bir yönetim fikrini diğerlerinden ayıran ne olmalı?
Pfeffer: Doğru olmalı ve işe yaramalı. Böyle baktığınızda pek çok yönetim fikrinin bu kategoriye girmediğini göreceksiniz.
Soru: Yönetime biraz daha geniş bakacak olursanız, yöneticilik mesleğini nasıl tarif edersiniz?
Pfeffer: Yöneticilerin, olabileceklerinin yüzde 50’si kadar etkin olmadıklarını düşünüyorum. Çoğu zaman bu yöneticinin yanlışından değil, sistemin yanlışından kaynaklanıyor.
Soru: Yöneticilerin akademik eğitimleri çalışmalarını yürütmeleri için yeterli mi?
Pfeffer: Hayır. Yaptıklarından öğrenmiyorlar, hatalarından öğrenmiyorlar ve yeterli kişisel gelişim yok.
Soru: Şirket içinde o kadar çok eğitim veriliyor ki bu da mı yaramıyor?
Pfeffer: Ne yazık ki öğrenilenlerle yapılanlar arasında büyük bir ilişki ağı yok. Pek az eğitim programı neyi değiştirdiği yönünde ölçülebilir. Bilgi ve yapabilmek arasında oluşan boşluk bir eğitimi değerlendirmek için iyi fırsat. Eğitimler iyi olsaydı, insanlar öğrendiklerini uygularlardı.
JONAS RIDDERSTRALE
1966 İsveç doğumlu. Ortağı İsveçli akademisyen Kjell Nordstrom gibi iş dünyasının aykırı ve haşarı çocuğu ya da ayrık otu… Türkçeye de çevrilen ‘Funky Business’ adlı kitapla ismini duyurdu, Stockholm School of Economics’de öğretim görevlisi.
Soru: Şirketlerin hayal kurmaya yatırım yapması gerektiğini söylüyorsunuz neden?
Ridderstrale: Herhangi bir maden ya da petrol gibi hammaddeye yatırım yaptığınız zaman bilmeniz gereken bir tek şey var o da er ya da geç tükeneceği. Ama insana yaptığınız yatırımın sınırı yok. Yaratıcılığın limiti yok.
Soru: Yaratıcılık için gerekli sermaye nereden gelir?
Ridderstrale: Bir şirkette çalışanların yüzde 90’nı aynı cinsiyetteyse ya da aynı yaşlardaysa ya da benzer eğitimlerden geliyorlarsa, bunlardan fazla bir yaratıcılık çıkmasını beklemek doğru olmaz. Bu insanlara dünyanın en harika coğrafyasında düzenleyeceğiniz eğitim seminerlerinin de fazlaca yararı olmaz. Şirketlerin yetenekli insanları istihdam etmesi gerekiyor. Bir de kabul etmesi gereken önemli bir ayrıntı var. Yetenek, belli bir yaşa hatta orta yaşa gelmiş, beyaz, erkek ve MBA’sı olanlara özgü bir özellik değil. Yaratıcılık ve çeşitlilik. Çeşitlilik boynunuzdan yukarıda daha anlamlı. Boyun bölgesinden aşağıdaki çeşitliliğin yaratıcılık için fazlaca önemi yok. Yenilik için çeşitlilik olmazsa olmaz.
Soru: Taşınmazlar ile Zeka (intelligence anda intangibles) konusunda ne düşünüyorsunuz?
Ridderstrale: 2000 yılında Avrupa’da tüketici 1500 banka arasından birini seçmek zorundaydı; yayınevlerinden aynı yıl 2 bin adet çalışma hayatına dair yeni kitap çıktı; 30 bin yeni CD piyasaya sürüldü, Amerika’da süper marketler 20 bin değişik ürünün stokunu yaptıklarını söylüyorlardı. Bu her şeyden fazla olduğunu gösteriyor. Sıradan bir tüketici her gün 247 adet ilanla burun buruna geliyor. Elimizi attığımız her şeyden fazla olması, hayatın bir gerçeği. Her şeyden biraz fazla olduğundan her şey birbirine benziyor. Bu noktadan hareketle, farklı olmak isteyen şirketlerin taşınmazların önemini kavramaları gerekiyor.
Soru: Duygusal ekonomiden söz ediyorsunuz. Ne demek?
Ridderstrale: Tüketiciyle farklı bir platformda ve farklı bir dille iletişim kurmak, onu anlamak demek. Fazlalık olan bir ekonomide, her şeyin öyle ya da böyle birbirine benzediği bir ekonomide, bilgiden fazla bir şey yoksa insanların dikkati de bütün bu kargaşadan dolayı minimuma inmiş ise, o zaman duygusal olmaktan başka bir çare gözükmüyor. Şirketler atılabilir. Yani süt kartonları gibi, bira şişesi gibi atılabilirler. Yöneticiler ya biraz daha farklı düşünmeye başlayacaklar ya da çöpü boylayacaklar. Sony batarsa Madonna’ya bir şey olur mu? Herhalde Madonna’nın uykusu kaçmayacaktır… Harvard Business School kapanırsa Michael Porter işsiz kalır mı? Sanmıyorum… CBS‘ye bir şey olursa David Letterman yok olur mu? Bu insanların hiçbirine hiçbir şey olmaz. İnsan tüketim maddesi değil. İnsan değişir, gelişir. Biz değişip gelişiyoruz. Şirketler ve yönetim olarak bu durumu kavramamız gerekiyor. Müşterinizin ve çalışanınızın duygularına hitap etmeniz gereken bir dönemdeyiz. Yeni tüketici bir diktatör. Hem de her şeyi talep eden bir diktatör.
Soru: Şunu mu söylemek istiyorsunuz. Geleneksel anlamda iyi olmak iyi olmak için yeterli değil artık…
Ridderstrale: İyi olmak demek bulunduğunuz yer ve stokunuzdu. Bugün böyle bir şey yok ki, şimdi bulunduğunuz yer bilgisayarınız, yani nerede olduğunuz çok önemli değil. Stokunuz da sınırsız, çünkü çeşitte sınır yok.
Başarılı olmak için önce bir kabile oluştur. Çalışanların sana inansın. Kabilenin sınırlarını genişlet. Eskiden bunu yapmak için üzerinde durduğun coğrafi alanı genişletirdin, şimdi kabilenin içindekilerin biyografisini çeşitlendir. Kabilenin içinde herkese yer ayır. Değişik insanlar birey olmanın ve birlikte olmanın özgürlüğünü yaşasınlar. Son olarak da mantıklı olmak yerine duygusal olmayı deneyebilirsin.
Neden onları seçtim…
Buraya kadar birlikte yol aldıysak neden onları seçtiğimi açıklamak yerine, ‘umarım seçtiğim kişi ve cımbızla ayıkladığım fikirlerinden keyif almışsınızdır’ demek isterim.
Farklı olmak dün de bugünde aynı imiş. Farkı dün yaratanlar ile bugün yaratanlar arasında kuşak farkı olduğu ortada. Farklarının aynı olduğunu görmek, zaman uçlarda dolaşan fikirlerin aslında ne kadar yakın olduğunu kavramaya benziyor. Yaratıcılık dolu günler diliyorum.
