Yönetim Danışmanı Murat Özbilen, iki ana dalda faaliyet gösteriyor. Biri aile şirketleri, diğeri proje yönetimi. Çok uluslu bir firmanın kurucularından. Kendisine aile şirketleri dinamiklerini ve ekonomik kriz karşısında gösterdikleri direnci sormak istedim. Ekonomimizin yüzde 95’ini oluşturan bu yapılar bildiğiniz aile. Kavga, mücadele, sevgi, şefkat… Ne ararsanız var. Bunun için bu kadar güçlü bu kadar zayıf olabiliyorlar.
Öncelikle tariften başlamalı diye düşünüyorum. Özbilen’in ifadelerinden aile şirketleri aslında, şirket hissedarlarının büyük bir çoğunluğunun bir ailenin içinde olduğu veya aileymişçesine birbirine yakın akrabalık ilişkileri veya yakın arkadaşlık ilişkisi içinde oldukları bir yapı. Şirket kontrolünün bir ailenin veya bir grubun elinde olmasına, aile şirketi deniyor. En uzun süreli aile şirketlerine dünyada Japonya’da ve Uzak Doğu’da rastlanıyor. Türkiye’de de var uzun süreli oluşumlar ancak ne yazık ki sayıları çok az. Osmanlı’dan günümüze gelebilen gıda firmaları… Aklınıza baklava, kahve… geleceğinden eminim.
Ekonomimizin ne kadarı aile şirketlerinden oluşuyor?
Günümüze baktığımızda, Türkiye’de aile şirketlerinin tüm şirketlere oranı yüzde 95 civarında. Amerika’da da bu oran yüzde 75’ler civarında.
Sağlıklı olan hangisi?
Aile şirketleri son derece sağlıklı, çünkü kuvvetli ve iyi tarafları var aile şirketlerinin. Çok ciddi itici güç yaratıyorlar ekonomi açısından. Aile içerisindeki değerleri vs. de yaşattıkları için, çok katkıları oluyor ama aradaki fark şu: İkiye ayırmak lazım. Kurumsallaşmış aile şirketleri var, kurumsallaşamamış aile şirketleri var. Bugün dünyanın en büyük aile şirketi: Walmart. Walmart, kurumsal bir aile şirketi.
Kurumsal ama sanıyorum tehlikede değil mi?
Evet ama 500 milyar dolar cirosu olan bir şirket… Şu anda tehlikede de olsa…
Japon şirketleri çok uzun yıllar yaşıyor… nesi zor aile şirketlerinin?
Kesinlikle doğru. Japonya’da çok eski aile şirketleri var. Zorluğuna yanıt verecek olursam; mesela damatlar gelinler bir parçası olursa, aile şirketi olur mu olmaz mı? Çok kardeş gibi büyümüş iki arkadaş mesela. Bunlar aile şirketi midir, yoksa tanımı bozan bir durum mudur? Tanımlarda birtakım sorunlar var. Ne zamanki tanımlamalar net yapılabiliyor, o zaman istatistiki bilgi de toparlanabiliyor. Fakat bunlar çok yakın zamanlara kadar pek mümkün değildi.
Krizde nasıl performans gösterdi aile şirketleri?
Aile şirketlerinin bir özelliği var; dinamikler, hızlı hareket edebiliyorlar. Bu bir avantaj. Küçülelim diyebiliyorlar. Hemen şöyle bir yatırım yapalım kararını alabiliyor. Fazla kademe yok. Tek kişi, iki kişi, çok hızlıca karar alabiliyorlar.Küçük aile şirketlerinde tabii tek kişi veya iki kişi belki en fazla. Fakat bu aynı zamanda bir dezavantaj da olabiliyor. Şöyle ki; çok hızlı hareket ettiği zaman, bunun ne tarafa doğru döneceği önemli. Çok kötü bir tarafa doğru da dönebilir. Bugün, birçok şirketin finansal anlamda yaşamakta olduğu sıkıntıların altında yatan şeylerden bir tanesi bu. Para yok. Para dün de yoktu, önceki gün de yoktu… şirketin büyüklüğü de ona göreydi. Birileri bu yönde kararlar ala ala, o şirketi büyütüyor ve şirketi öyle bir büyütüyor ki, finansman açığı oluşuyor, yetişememeye başlıyorlar. Şirket büyümüş ama parası yok. Arkasında yatan sebep, o bilgi birikiminin eksik olması. Sadece girişimcilik yetmiyor.
Aile şirketlerinde üç tane temel boyut var: Bunlar, ortaklık yapısı, yönetim yapısı ve aile yapısı. Yönetim yapısında her şirkette de insanda olduğu gibi, bir başlangıç aşaması var, bir gelişme ve bir de ilerleme, olgunluk aşaması var.Başlangıç aşamasında önemli olan yaşama çabasıyken, yavaş yavaş orta kademeye gelenlerde başka şeyler önemli olmaya başlıyor. Stratejilerin belirlenmesi, bunların uygulanabilir olması vs. Uygulayabilmek için birtakım kaslara ihtiyaç var.
Aile şirketlerinde hangi kaslara ihtiyaç var?
Aile şirketlerinde pazarlama becerileri, finans yönetimi becerileri, genel yönetim becerileri kaslarına ihtiyaç var… Normal, bildiğimiz o klasik, okullarda öğretilen becerilere ihtiyaç var.Fakat aile şirketindekiler böyle becerileri çekemeyebiliyorlar şirketlerine. O insanları nasıl yöneteceklerini bilemiyorlar. Hızlıca kararlar değiştiği zaman, orta kademe yönetici, “Ben bir şey söylüyorum ama tam kabul görmüyor” diyor veyahut onun görüşü reddedilebiliyor. Bu sefer de, o beceriyi içeride barındıramıyorlar. Bu sebepten dolayı da hızlı sirkülasyon olabiliyor, özellikle yönetimsel anlamda. Sirkülasyon hızlanmaya başladığı anda da kayıplar fazla olmaya başlıyor.
Keyfiyet şeklinde ifade edebilir miyim?
Keyfiyetten ziyade, hızlı karar verme, sonunu düşünmeden hızlıca sonuca gitme… Eğer bir karar alırken, birkaç filtreden, birkaç grubun gözetiminden geçirirseniz, sizin iki gözünüzle görebildiğinizden çok daha fazla şey görerek bir sonuca varmak sağlıklı.
O zaman bilgi, analiz ve yorum…
Aynen öyle ve bunun yapılabilmesi için de sistematik proseslerden geçmesi lazım.
Bir de kurucu, “Ben biliyorum” diyor galiba…
Bu da şundan kaynaklanıyor: Mesela üç tane fazdan şirketin büyüme aşamasında o girişimcinin çok değişmesi gerekiyor. Çünkü ilk başlarda girişimci olan kişi, eline çantayı alıp bizzat piyasaya çıkarken, olgunluk aşamasında bunları yapmayan birisi olması lazım. Yani olgunluk aşamasına gelmiş olan şirkette şirketin sahibi, gidip de fabrikadaki bir makinanın nasıl üretim yapacağına müdahale ediyorsa, burada bir kurumsallaşma sorunu var demektir.
Kurumsallaşmasa, hep küçük kalsa ne olur?
Tabii kalabilir. Bu da bir opsiyondur, seçimdir sonuç itibarıyla. Fakat bir yerde doğanın akışına aykırı. Hep küçük kaldığı zaman, rakipler vs. bir zaman sonra gelip, yok ediyor sizi. İki tane daha boyutu var; birincisi, yönetim-iş; bir, aile boyutu; bir de işin ortaklık boyutu var.İşin aile boyutunda, ilk başta iş kuruluyor, belki genç, atılımcı vs. ama yaşlar ilerledikçe, çocuk vs. devreye girmeye başlıyor. Onlara bir şey bırakacak mı, bırakmayacak mı? Nasıl olacak? Onlardan isteyen var, istemeyen var. Dolayısıyla her halükarda ihtiyaçları arttığı için, iş büyümesi durumu gerçekleşiyor. Doğal hayat onları içerisine çekmeye başlıyor. Aile içerisinde, çocuklara devrin nasıl olacağı gibi farklı sorunlar oluşmaya başlıyor. Çocuklara devrolduktan sonra, üçüncü jenerasyon giriyor. Bugün bir aile şirketi ortalama 24-25 yıl yaşıyor. Oldukça kısa süreler…
İnsan hayatına denk gelecek olsa, 25 yaş çok genç bir yaş.
Oldukça genç… Oysa kurumsallaşma mekanizmalarını hayata geçirebilseler, ama dengeli… bürokrasi yaratmaktan bahsetmiyoruz. Eğer 24-25 yaşı uzatabilirlerse, o zaman verim artmaya başlıyor. Bu, aynen şunun gibi: Sizin elinizde bir arazi var. Bu araziyi ya çok kısa bir süre içerisinde harcar, tüketir, bitirirsiniz, ya daha uzun süre tutabilirsiniz. Daha uzatabiliyorsanız eğer, o zaman oradan aldığınız verim artmaya başlıyor. İnovasyon artmaya başlıyor. Şirketin girişimcilik aşamasında yeni bir ürün vs., sadece şirketin sahiplerine aitken, olgunluk aşamasında artık hâlâ sahiplerine ait olmaması gerekiyor. Yani bu mekanizmaların artık kurulmuş olması, şirketin artık inovasyon yapan bir şirket hâline gelmiş olması lazım.
25 yaşın herhangi bir yeri olgunluk aşamasına geçmeye denk geliyor mu?
Yok genelde o işte tam gençlik aşamaları… Zaten o dönemde o yüzden de eleniyorlar.
Olgunluk dediğimiz kaç yaş?
Olgunluk, aşağı yukarı 60 civarında. Yani 45 ve üzeri yaş. Ama şirket yaşı olarak, olgun hâle gelmeye başlıyor diyebiliriz rahatlıkla.
Kriz ve Türkiye, neredeyse ayrılmaz iki kelime hâline geldi. Nasıl performans gösterdiler? Elinizde istatistik var mı ya da gözlemleriniz?
Gözlemlerim olarak şunu söyleyebilirim: Türkiye’de genelde finans yönetimi konusunda, herkesin cebindeki parayla direkt yatırım yaptığı ve kazanmış olduğu parayı da özellikle küçük şirketlerde, şirketten çekip gayrimenkule yatırdığı bir kültür var. Şirketlerin pozisyonları zayıf. Nakitte değiller.Sıkıntıda oldukları zaman da ya kendi mal varlıklarını satıp geri buraya koyması lazım.???? ya da
Çünkü o mal varlığını da zaten şirketten çekip almış oluyor.
Evet, aynen öyle. O yüzden işte, kurumsallaşma yoluyla şirketine güvense ki, eskilerin şöyle bir lafı vardır: Şirket gayrimenkul getirir ama, gayrimenkul yeni bir şirket getirmez. Dolayısıyla eğer, önceliği şirketim yaşasın, şirket büyüsün, gelişsin ama sağlıklı yaşasın ve sağlıklı büyüsüne verirse, bu gayrimenkullerini ya da kendi malını, mülkünü yapabilir ama kültürün de etkisiyle, biraz hızlı hareket ediyoruz.
Ne öneriyorsunuz böyle bir dönemde?
Mümkün olduğu kadar rasyonel yapılanmaları, rasyonel uygulamalara girmeleri olabilir. Ufalabilirler. İçinde bulundukları sektöre, müşteri durumuna, rekabet ortamına göre vs.
Hangi soruyla geliyorlar size?
Bize aslında geldikleri sorulara örnek;
“Yeni ürün geliştirme süreçlerimizi kısaltmak ve daha atak olmak istiyoruz. Bir sene içerisinde, işte diyelim ki, piyasaya üç tane yeni ürün sürmek yerine, altı tane yeni ürün piyasaya sürmek hızlı, verimli olmak istiyoruz…” diyebiliyorlar. Bu şekilde geldikleri takdirde, bizim proje yönetimi bölümümüzde, yönetim şekillerini değiştirerek, bunları gerçekleştirebiliyoruz. Kurumsal yapılarda gerçekleşebiliyor.
Aksi takdirde, bir yerde bir şey yapıyorsunuz, patron “İyi, tamam çok güzeldi ama tam bize uymuyor veya benim kafama uymuyor” deyip bırakabiliyor. Aşağı ve orta kademeden de yeterince destek almadığı için, bu tür gelişmeler kadük kalabiliyor.
Küçük bir aile şirketi ortalama kaç kişi istihdam ediyor?
Bunların sayısı çok değişebiliyor ama 50-60 da olabiliyor. Sayı arttıkça, orada kurumsallaşma daha önem kazanmaya başlıyor. Çünkü kurumsallaşamadıkları zaman, o büyük sayıları yönetemez hale geliyorlar.
Baba kuruyor erkek evladın işi yürüteceği düşünülüyor.
Bu arada kadın CEO ve Başkanların oranları da yaklaşık 10-15 yıl geriden geliyor. Aile şirketlerinde yönetimde kız çocuklarının erkek çocukları ile aynı orana gelmesi 10-15 yıl geride…
Klasik hikayeler okurduk; örneğin, baba, asla yetkiyi bırakmaz. Şimdi bu hikâyeler yok galiba.
Aslında bu hikâyeler hâlâ var. Fakat zannediyorum bu, günümüzde baba şirketi kurduktan sonra, illa bunun çocuklara devrolması artık şart değil. İnsanlar bunu fark ediyorlar ve bu önemli bir farkındalık. Çünkü çocukların merakları çok farklı yerlerde olabilir. İlla işte benim oğlan gelsin, işin başına geçsin. İyi de, çocuk istemiyor. İstemeye istemeye, belki aile baskısından dolayı, işin başına geçiyor. Başarılı olamayabiliyordu. Hem o çok mutsuz oluyordu hem iş çok fazla büyümüyordu. Üçüncü jenerasyon zaten kalmıyordu.Yavaş yavaş çocuklar artık kendi yollarını kendileri karar versinler diyebiliyorlar. O yüzden de aslında kurulan işin tek başına, bir nesilden sonra tamamen yok olmaması için, eğer o kuran nesil, işi yavaş yavaş o kurumsallaşma yoluna sokarsa, en basit halde, belki o işini satabilir ya da işini devredebilir.
Ne yazık ki bu dönemde pek mümkün olabilecek bir şey değil.
Mümkün olamayacağı gibi, aslında tam tersi çok mümkün de olabilir. Çünkü zorda olan şirketleri, nakdi olanlar çok rahatlıkla alabilirler. Piyasasını alabilir vs. Bir yatırım olarak da gözükebilir bu dönem. Ama dediğim gibi, herkese eşit bir şekilde piyango vurmadı.
Fırsat ya da tehlike olarak, konuşmadığımız, işaret edebileceğiniz ne var? Bu şirketlerin teknoloji ile ilişkileri nedir?
Oradaki bakışları da aynı. Mesela teknolojiye yatırım yapıyorlar. Yapmaları ya da yapmamaları, şirketin başındaki patronun bu konuda olan vizyonu…
O zaman her şey iki dudağın arasında… Çok da ileriye gitmemiş. Bir dönem aile anayasası konusu popülerdi, hazırken sancı çekiyor, üzerlerine uymayan anayasalar yapıyorlardı.
Genelde dışarıdan dikte edilen şeyler sıkıntı yaratıyor. Danışmanların. Bizim mesela daha önce yaptığımız birkaç tane danışmanlık projesi vardı. Biz o projelere hukukçu ve psikologla beraber gidiyorduk. Çünkü psikolog, burada en önemli şeylerden bir tanesi olan, aile fertleri arasındaki iletişim problemlerini kırıyor. Bakıyorsunuz, görüntüde gayet iyi, ama detaya baktığınız zaman, damat ya da gelin, kayınpederine, “Sen bir defa bile benim odama uğramadın” diyor. Kayınpederi de diyor ki, “Ben hiçbir zaman senin o işi yapabileceğini düşünmedim ki evladım”. Bunların konuşulması, temizlenmesi lazım. Bunlar yapılmadan, “Buyrun, sizin aile anayasanız bu” demek olmuyor. Çok güzel bir çalışma ama hayata geçmiyor. Bütün o hatalar, huzur ve hüznün kökenleri çok eskilere dayanıyor. Onları erken erken çözmekte fayda var.
Son sorum. Aile şirketini girişimden ayıran ne?
Başlangıcı. Girişimciliğin ilk aşaması.
Girişimcilikte maksat hep satmak (exit) mi?
Benim bu “exit” konusunda gördüğüm bir şey var. Mesela ben bir girişimciyim diyor, peki kaç tane diyoruz. Şu ana kadar 12 girişimim var diyor. Kaç yaşındasın? 27. Bir girişimin ayağa kalkması, 12-13 sene. Diyoruz ki o zaman, “12-13 girişiminden ziyade, 12-13 tane proje yapmışsın.”Bir girişim için, giriyorsun, ona fon yaratmaya başlıyorsun, müşteri kitlesi oluşturmaya başlıyorsun. Bir round daha yatırımcı buluyorsun. Bir round daha üzerine yatırımcı buluyorsun. Yavaş yavaş onu geliştiriyorsun. Sürdürülebilir hale getiriyorsun vs. Ancak ondan sonra… Aşağı yukarı nereden bakarsanız, 10 küsur sene sürüyor bunları yapmak.
