İrili ufaklı şikayetler ömrümüzü tüketiyor. İş sahipleri de bundan nasibini alıyor. Büyük konuların büyük insanları olduğumuz için dünyayı ve Türkiye’yi kurtaracak soruları tartışıyoruz… Ne yazık ki, ayaklarımız pek yere basmıyor. Oysa o kadar gerçek o kadar acıtan o kadar yakın sorunlarımız var ki, nedense ağzımız bıçak açmıyor? Acaba diyorum küçük sorularımız olması utanılacak bir şey mi?
Gülay Savaş’la “kurumsal kalibrasyon” adı altında bir dizi tartışma konusu paylaşıyoruz. Neyse fitili ateşledik. Teşekkürler, ilgi gösteriyorsunuz. Şirketlerden pek çok şikâyet temalı iletişim bilgisi almaya başladık.
Örneğin yönetim danışmanı her konunun ilacı olabilir mi? İyi eleman nereden bulunur? Maliyetler nasıl kontrol edilir? Kârlılık mı ciro mu daha önemlidir? İşini sevmek her şey mi? Çok çalışmak ödül alır mı?
Örneğin kalifiye eleman bulmakta zorlanıyoruz diyor. Kalifiye eleman bulmakta ben de zorlanıyorum… Temel bir sorun ve çözümü nerede? Kimde?
Ben kalifiye eleman bulmakta zorlanmıyorum.
Kalifiye eleman çok para ister. Hepimizin ortak derdi maliyet değil mi?
Kalifiye elemanı bir işi bilen olarak algılarsak işi bilen birçok gencimiz var. Sadık, araştırmacı, bilgiye ulaşmayı bilen kişi ve karakterde insan bulmak zor olabilir ki, doğru. Fakat Türkiye’de bu kadar üniversite varken, bu kadar mühendis bu kadar uzman yetiştiriliyorken ve genç nüfusu bu kadar fazla olan bir ülkede bulmamak mümkün değil.
Bulmamak çok mümkün çünkü üniversitelerden her yıl binlerce genç mezun oluyor. Her üniversite istediğimiz kalibrede değil.
Doğru.
Çok CV geliyor ama ben örneğin 10 tanede birini ancak görüşmeye değer buluyorum.
Kesinlikle. Benim kafa hep şöyle yaklaşır, eğitim sektörü de danışmanlığını yapabileceğimiz bir sektör. Bilgi teknolojileri, gıda, tekstil, otomotiv de aynı şekilde yönetim danışmanlığı yapılabilecek bir konu. Şuna bakıyorum, her şeye rağmen ne yapılabilir? Eğitimde iyileştirilmesi gereken kavramlar var, mutlaka eleman bulurken de. Ama çok temel olarak bakarsak yönetim bilimi 1911’den beri dünyada tanımlı bir bilim ve yönetim bilimi içerisinde insan kaynakları yönetim çerçevesinde seçme ve yerleştirme nasıl yapılır diye tanımlanmış. Bu hiçbir yönetim danışmanının ya da bizlerin icadı değildir. Eleman seçme ve yerleştirme nasıl yapılır diye prosedürü vardır.
Günümüz şartlarında doğru elemanı bulmak problem. Daha somut şeyler söylemenizi hatta reçete yazmanızı rica ediyorum.
Segmente edersek Türkiye’nin büyük şirketleri için bunu konuşmuyoruz tabii ki dediğiniz gibi. Kobiler sınırlar var. Çalışan sayısı 150 ve üstüne çıkmış her şirketin bir insan kaynağı yönetim stratejilerini, metodunu uyguluyor olması gerekir. Cirosu 15 – 20 milyon TL ve üstü, artık Kurumlar Vergi Dairesi’ne girmiş şirketler, çalışan sayısı 150 ve üstü ki, 150 hassas bir sayıdır, sosyolojik olarak da bakıldığında bir lider 150 kişiye aynı anda, motivasyon, liderlik, yöneticilik yapabilir ama delegasyonla bir hiyerarşik düzen oluşturmak zorunda.
Bunların altındakileri konuşmak istersek nasıl olur?
Bunun altında ve bunun sonrası içerde bu işlemin sorumlusu bir insan kaynağı yönetici, tek bir kişi bile olsa tanımlanması lazım. Bakın şöyle yapılıyor, altını çizmem gerekiyor, insana göre süreçlerini tanımlıyorlar. Süreci insana göre değil, insanı sürece göre tanımlıyor olmamız lazım. Ama şunu görüyorum, bin 500 çalışanı olan firmalar da gördüm, birçok pahalı yazılım almışlar. Ellerinde her şey var. Ama içeride bu yazılımları kullanacak insan kaynakları departmanı yok. Bin 500 kişi olmuş zarara doğru gidiyor, bir prim-performans sistemi yok. Ama prim-performans yönetim sistemi olmamasına rağmen yazılım almışlar.
Kurumlar belli hedeflerle var oluyorlar.
Kaç tane kriter belirlemeli?
Tabii minimum burada kriter sayısı 5-6’dır. Ondan sonra da o kriterlere sahip, o yetkinliklerdeki insan kümesine bakıp oradan insan seçmeli.
Bir başka şikâyet şu; çalışan ile çalışmayanı ayırt edemiyorum diyor. Neden ayırt edemiyorum diye soruyor? Sizce bunun adresi neresi ve nasıl ayırt edilir?
Bizler normalde makinelerin bile verimliliğini ölçeriz değil mi? Günde işte şu kadar baskı yaptı, mamul üretti, vesaire ama insanın verimliliğini ölçmek kolay değildir. Bunun içinde yine insan kaynakları yönetim bilimi içerisinde tanımlı performans yönetim sistemi vardır. Burada hedefler konur. O konulan hedeflerle ilintili olarak çalışanların çıktıları ölçülür.
Herhalde kriterler koyacaksınız.
Evet. Hemen söyleyeyim. Bunun için anahtar yönetsel kriterler var, KPI dediğimiz, Key Performance Indicators.
Örneğin satış mıdır? Müşteri ziyareti midir?
Hepsi. Satış & Pazarlama departmanı için bakarsak, bu departmanda her çalışan için şu hedefler konulabilir, haftada ya da ayda bana 10 yeni müşteri getireceksin. Benim satış elemanı başına cirom 2018’den 2019’a şu olacak. İşte, müşteri sadakati anlamında bana müşteri devamlılığında, müşteri memnuniyetinde yüzde 10 artış getirilecek.
Birçok şikayet de basit ama önemli detaylarda birikiyor. Örneğin verimsiz çalışan. Gün boyunca defalarca sigara molası veren ya da geç gelip erken çıkan…
Şimdi burada da işin faydası ya da ölçülebilirliği bilgi teknolojilerini doğru kullanarak olur. Bilgisayar başında yüzde 100 ya da masasının başında yüzde 100 oturan kişi çok verimlidir diyemeyiz. Kapı önünde sürekli sigara içmeye çıkan hatta hiç ofise gelmeyen insanlar verimsizdir diyemeyiz. Google gibi, Microsoft ve Oracle gibi uluslararası firmalardaki çalışanlar gerekirse evlerinden çalışıyorlar. Önemli olan yapılan iş, yapılan ziyaret, satış gibi bilgilerin bilgi teknolojileri yazımları kullanılarak; müşteri ilişkileri yazılım programı CRM dediğimiz yazılım finans, muhasebe ile de entegre olarak çalışıyorsa…
CRM, adeta bir ceket veriyorlar, herkese uysun diyorlar. Müşteri sayısı yerine karlı mı diye sormak gerekmez mi? Her şeyi dijitalleşmeye bağlayabilir miyiz?
Şöyle, ölçebildiğimiz bilgiyi yönetebiliriz. Dolayısıyla ben müşterilerime kendi değerlerimle bir benchmarking yapabiliyorsam, karşılaştırabiliyorsam, yani bir araştırma yapıyor, bilgi topluyor olmam lazım. Kendimi sektörüm ve rakiplerim arasında konumlandırabiliyorsam, bir araştırmadır, bu araştırmaları en basitinden, mutlaka CRM tarzı bir yazılımın da olması gerekmiyor, şimdi kurumsala özel bulut tabanlı minik yazılımlar var ama bunlar mutlaka bir dijital hafızaya atılmalı.
Basit ve ekonomik çözümleri var, ama önemli olan bilgileri bir yere toparlamak. Sorun dijitale aldım, bitti değil. Oradan sonra da bambaşka bir süreç başlıyor.
Evet. Toparlamak ve karşılaştırabilmek. Sonrasında bir strateji belirliyor olman lazım.
Önemli bir sorunda da diyor ki, cirom aynı kârlılığım düşüyor. (Varsayalım ki Euro -USD bazında – Türk Lirası mağduru etmeyelim) adresi ne?
Şimdi şöyle bir yaşanmış örnekten giderek anlatabilirim, Bursa’da büyük otomotiv firmalarından birinde, yine bir kriz dönemiydi, 2006 krizi içerisinde, kurum içerisinde kurumsal kaynak planlaması yazılımları, insan kaynakları yönetimi, bilgi teknolojileri departmanı yönetimi, bütün bileşenler ve türlü ERP yazılımları bulunmasına rağmen aynı sorun yaşandı; dükkân mı kapatacaklar, eleman mı çıkartacaklar, kârlılıklarını nasıl koruyacaklar sorusu çıktı. Hayır biz bunları yapmak istemiyoruz dediler. Peki, ne yapılabilir? Verimlilikleri yükseltmenin yolu maliyetleri daha da düşürmek ve kontrol etmek. Burada bu sefer şunu yaptık, biraz daha derine inerek, bizler makinelerin verimliliğini ölçtük. Otomotiv sanayisinde pres tezgahları da olan bir firma idi, pres tezgahlarının günlük çalışma verimliliğini yüzde 60-70’den 90’lara çıkarttık. Yani daha fazla pres yaptı, plaka çıkarttı.
Hala iyileştirilebilecek alanlar bulunuyor, hadi şimdi biraz eleman çıkaralım, elektrikleri kapatalım diyerek olmuyor.
Evet, tabii.
Harika iki şikâyet daha var. Ama ben bunları birleştireceğim. İşimi çok iyi biliyorum, seviyorum ama yetişemiyorum, projeler çok geliyor, yetişemiyorum diyor. Şimdi burada önemli öncelik problemi mi var? Yoksa işe âşık olup kaybolma problemi mi var?
Bizim girişimciliği gerçekten muhteşem olan bir patronlar ordumuz var ve o uluslararası başarılı şirket tanımı gibi, “Türk gibi başla, Alman gibi devam et ama İngiliz gibi yönet” derler. Türk’ün girişimciliği muhteşem ama işinize âşık olma, işini de çok iyi biliyor ama bu biraz büyüyüp, işi delegasyon dediğimiz kısma aktarmaya geldiğinde elindeki gücü kaybetmek istemiyor. Kişisel egolarımıza da takılabiliyoruz. İnsan kaynağı yapılanması, görev, sorumlulukların tanımlanması gerek. Tanımladık diyorlar fakat kişilerin de eline senin görev tanımların budur, vekâlet edebileceğim makam vekili budur, ast üst ilişkileriyle beraber artık kendi uzmanlığını tabana yayması gerekiyor demek gerek.
Yetişemiyor ve iş kaybediyor.
Aynen.
Kaybedince mi anlayacak?
Şirketlerin yaşam eğrisi diye bir eğri var; başarı sarhoşluğundan sonra bu sorgulama aynen kârlılık, ciro ve verimlilik düşmeye başlandığında sorgulanmaya başlıyor. Ben neyi yanlış yapıyorum?
Çok çalışıyorum ama bir türlü yetişemiyorum.
İşte insan ve teknolojinin entegrasyonuyla, yine bilgi teknolojileri de var, kişi, o patron değerli bilgilerini, uzmanlığını artık dijital bir hafızaya atmak zorunda ki kendi geri çekilse de dünyanın neresinde olursa olsun tanımladığı kritik üretim bilgilerini artık bilgi teknolojileri üzerinden insanlara da tanımlayarak sistem çalışmaya devam etsin.
Çok proje geliyormuş ama yetişemiyormuş. Yetişememek üst başlığının bu da başka bir alt başlığı. Bundaki problem ne?
Yine aynı yapının çıktısı esasında. Kendi müdahale edip, kendi yönetmeye çalışıyor. Proje planının detaylarını kendi tanımlamaya çalışıyor.
Çok proje gelmesi güzel bir şey değil mi?
Çok güzel. Bunun ön tarafında doğru marka pazarlama stratejilerini yapmışlardır, tanıtımlarını yapmışlardır fakat arkada süreç insan ve teknolojiden oluşan bir entegre yapı kurulmamışsa. Kurumsal kaynak planlamasını sadece bir yazılım olarak değil aslında bir mentalite olarak düşünelim, dışarıdan gelen bir proje bilgisinin kurumun içerisine girmesiyle bundan sonraki üretimi tetiklemesi, ürün hizmet haline geldi bunun müşteriye ulaşması, faturalanmasına kadar bu bir yaşam döngüsüdür. Bu yaşam döngüsünün nasıl işlemesi gerektiği teknolojinin tetiklemesiyle, tüm süreçlere yayılmış halinin kurumlarda çalışıyor olması gerek.
