Kendimle röportaj

Gazeteciyim, çok soru sordum. Uzun bir süredir bana yöneltilen soruları yanıtlıyorum. Soruların bir kısmını eksik, bir kısmını yanlış, bir kısmını gereksiz, bir kısmını odaksız buldum. Ben olsam benimle nasıl röportaj yapardım dedim. İşte kendimle röportaj…

“Kalıplara ve tanımlara takılıp kalmayalım”

Soru: Modern yönetim ne kadar modern?

Yaprak Özer: Yeni ekonomi, modern yönetim gibi kalıplar inandığım şeyler değil. Bir işletmenin ya da yönetimin modern olabilmesi onun geleceği yakalamasıyla ilintilidir. Ve bu her yerde kendince şartlar içersinde oluşturulabilir. Modern işletmeden kastımız eğer teknolojiyi uygulayan, kurgulayan bir işletmeyse ve bunun adı modernse bunu anlayabilirim. Ama hedefine ulaşan bir işletmede yönetimin modern olması çağdaş tekniklerle yürütülebilmesidir. Sonuçta amaç hedefi tutturmak, iyi yönetmek, kar etmek, etik olmak ve mutlu olmaktır. Sevdiğin işi yapmak ya da işini sevmektir. Sevilmeyen işte başarılı olunabileceğine, sevilmeden iş yapılabileceğine inanmıyorum. Bu yüzden modern ya da klasik, aşkla yapılmayan işin iş olmadığına hükmediyorum.

Soru: Yönetici mi, lider mi, lider yönetici mi?

Yaprak Özer: Lider kavramı ile yönetici kavramını buluşturmak ve bir araya getirmek için deliler gibi çaba sarf ediyoruz. Liderlere o kadar büyük özellikler yüklüyoruz ki, yönetici lider olamıyor. Çünkü lider dediğimiz adamı göklere çıkartıyoruz oysa yönetici ayakları yere basan yerde oturuyor. Tabi ki ideali yöneticiyle liderin aynı vücutta buluşması. Ben, liderim insanları gaza getiririm, ben liderimi koşulsuz takip ederim, lider arkasından yığınları sürükleyen kişidir gibi cümleler kurmuyorum, kurulduğu zaman dinlemiyorum. Bu yaklaşımın tam tersi olarak ben yalnızca yöneticilik özellikleriyle arzu edilen başarıya ulaşılabileceğine de inanmıyorum. Yalnızca yöneticilik özellikleri üretilen mal ve hizmetlerin tatsız tuzsuz ve ruhsuz olduğunu görüyorum. Yönetici-Lider, yeni fırsat alanlarını koklayan sezen ve görüp başkalarından önce tarif eden, kurduğu hayale çalışanları ortak eden, hayalin gerçekleşmesinde orkestra şefliği yaparak karla verimle ve etikle noktalanmasına ön ayak olan kişidir. Etten kemiktendir fakat mutlaka çarpıcı bir yanı vardır.

“Büyük liderlerin zamanı geçti”

Lider örneklerine gelince, Türkiye’de tanıdığımız tek lider Atatürk. Atatürk bu ülkenin başına gelmiş en güzel şey. Ama sokakta geçen kime mikrofonu uzatıp sorsak lider örneklerini ya göklere çıkartılan Atatürk’ü ya da yerin dibine sokulan Hitler’i verirler. Büyük liderlerin değil, liderciklerin  hata lider takımlarının  olduğu bir ortamda yaşamamız gerekiyor. Çünkü artık küçük büyük. Eğer modern yönetim diye bir şey varsa, genel müdürün lider, liderin genel müdür olduğu ortamlar yerine onların bu vasıflarını koruyarak bütün kademelerde liderlerin olduğu bir yönetime olması gerekir. Ben modernlikten bunu anlıyorum Teknoloji ve finansal değişikliklere ayak uydurmak ise bunun teferruatıdır.

Soru: Dünya hızla değişiyor peki ya yönetim anlayışımız?

Yaprak Özer: Yönetimdeki değişimi başarılı bulmuyorum. Sadece iletişim alanında değil hiçbir alanda başarılı değil… siyaset, ekonomi, uluslararasıilişkiler, gayrımenkul…
Biz hala net göremesek de, aslına bakacak olursanız, iletişim teknolojiyle buluştuğunda harikalar yaratıyor. En şahane değişimin yaşandığı yer iletişim. Çünkü teknolojiyle iletişimi birbirinden ayrıymış gibi algılıyoruz. Bu durumda iletişim geride kaldı, teknoloji ilerledi. İletişim/içerik bir türlü teknolojiyi yakalayamıyor, yakalayamadığı noktalarda da ya kendini ciddi bir finansal dar boğaz içersinde buluyor ya da kendi kısır döngüsünü aşamıyor. Teknoloji ise o kadar ilerledi ki onu taşıyacak içeriği bulamadığı için yüzeysel ve daha hızla tüketilen içerikle işbirliği içinde. İki tarafın homojen bir çalışma içersine girmesi gerekiyor. Türkiye’den söz ediyorsak, iletişim alanında başarabilmiş olan göremiyorum. Yapılanlar yapılması gerekenlerin çok azı.

Soru: (İndeks) 2001 -2008: İletişim Sektöründe Neler Değişti?

Yaprak Özer: Soruyu bölerek cevaplayalım.

“İndeks değişimden doğdu”

İndeks iletişim sektöründeki gelişmelerden doğan bir oluşum. İletişimdeki gelişmeden kastım kişiye özel iletişimin gelişmesi. Bugün hala ne olduğunu tam olarak anlamadığımız kişiye özel iletişimi biz kuruma özel ve gruba özel iletişim olarak tanımlayıp ortaya çıktık. Günün şartlarına göre baskılı malzemeyle çıktık. Çünkü Türk halkı eliyle tuttuğu, gözüyle gördüğü işlere yaklaşıyor. İletişim sektöründe kendisine yer bulamayan ama yaratacak işi olan kişi kurumların kendilerini ifade edebilecekleri yeni araçlar geliştirdik ve bu araçlarla o şirketlere: (1) itibar sağladık (2) iki iletişim sağladık, (3) kazanç sağladık. Pazarlama iletişimi yaptık. Teknoloji bunun neresindeydi derseniz görünür bir nokta da değildi. Teknolojideki dönüşüm İndeks’te son bir – iki yıldır hayalimizden ifadesini buldu.

2001-2008

2001 yılında İndeks kurulduğunda web sitelerinin, internetin geleceğinin çok parlak olduğunu gördü ama görmekle yetinebildi. Çünkü bunu anlattığı noktalarda insanlar bunu satın almadılar. Web siteleri kartvizit gibi kullanılıyordu. Bugün ise yaşanan şey artık o web sitesinin kurumları ya da kişileri aktarmak için interaktif, renkli ve ifadeleri canlı bir şekilde hedef odaklı kullanıldığı mecralar olması. İndeksin daha fazla yer aldığı nokta bu.
İndeks özetle bir sektör yarattı onun içine oturdu şimdi sınırlarını zorluyor. İşlerinin bir kısmını reklamdan bir kısmını pr’dan bir kısmını gazetelerden aldı. Bunlardan bir bütün yapıp tanımladı, şimdi gelecekten çalıyor.

Soru: İletişim/İçerik sektörü hızla değişti. Ya siz?

“İndeks ağır dönen bir çark olarak hızlı çözümler üretiyor”

Yaprak Özer: İndeks insan odaklı ve emek yoğun çalışma gerektiren bir yapı onun için İndeks hem eski ekonominin  hem de yeni ekonominin unsurlarını barındırmak zorunda olan bir oluşum. İletişimin özünü tutup kişiye özel, kuruma özel, ana özel, mekana özel  içerikle modern iletişim araçlarını  kullanarak hedefe odaklanıyoruz. Ağır dönen bir çark olarak hızlı çözümler üretiyoruz Sektörde gelişen durum ise şu: Hızlı gelişen teknolojiyle birlikte bilgi son dakika bilgisi olarak tarif edilebilecek hızlı bir içerikle çok uzun sürede oluşturulan bilgi arasında gidip geliyor.

İndeks gibi bir kuruluş da bunun tam ortasında. Artık önemli olan iletişimi yapılacak olan ürün ya da hizmetin, bilginin, iletişim yapılacak olan kitleye en doğru şekilde ulaşmasını sağlayacak ortamı hazırlamaktır. Dinamik olan yalnızca ürün ya da hizmet değil, dinamik olan aynı zamanda iletişim yapılacak kitle. Çünkü o kitle artık genel geçer tariflerle tanımlanamıyor.
Geleneksel metodların hiçbir zaman ölmeyeceğine inanıyorum. Ama hızla yeni yöntemler gelecek, geliyor geldi…

Tabi burada tekrar temamıza dönersek, modern yönetim deyince benim söyleyebileceğim en önemli nokta gelişmeleri takip etmek ve o gelişmelerin önüne geçebilecek proaktif bir çalışmanın yapılabilmesi. Bizi diğerlerinden ayıran da bu. Bilgiyi birleştirmek ve o bilgiden yeni bilgi üretmek ve türetmek… Eskiden gelişmeler kategorik gelişmelerdi bugün ise kategorik gelişmeler değil, çok arada yani satır aralarına sıkışmış gelişmeler. Büyük coğrafyalar keşfedilmiyor artık, küçük coğrafyalar ve farklı şeyler keşfediliyor. Ufak ve özel gruplara daha özel işler yapmak zorundayız. Bir sene sonra bugünkü konuştuklarımızın çok ilerisinde olabileceğimizi düşünüyorum.

Sektörde yönetim ve liderlik vasıflarının iç içe geçmiş olması gerekiyor. Bizim aslında en büyük yönetim ögemiz hiçbir zaman çok büyümemek. Diğer taraftan ne kadar küçük olursak olalım liderlik vasıflarını bir kişide değil birkaç kişide topluyor olmak hatta her kişinin bir lider vasfına sahip olması liderliğini de uzmanlıkla buluşturmasını sağlamak gerekiyor. Bundan sonra büyük ekipler, yönetecek yöneticiler olmayacak, olmamalı da.  Büyük konuları yönetecek yöneticiler olmalı. Bu yöneticiler yer yer tek kişilik orkestralar halinde olacaklar… Eskisi gibi her departmanda onlarla, yüzlerle ifade edilen çalışanlar bitmiştir artık.

Soru: Değişim, yeni fırsatlar, yeni alanlar: Yönetim mi, değişim yönetimi mi?

Yaprak Özer: Değişim yönetimi sürekli anlatılan ama bir türlü anlaşılamayan konulardan birisi. bakınca pek çok konu değişim yönetiminin içersinde. Biz değiştikçe geliştirdiğimiz yönetim aslında değişim yönetimi ve modern yönetimin de vazgeçilmezi. Her gün, her projede yeni bir yönetim uyguluyoruz. Her proje farklı bir müşteri ile yapıldığı için her müşteri bir başkasından daha farklı olduğu için hiçbir şablon o müşteriyi yönetmek üzere yeterli olmuyor. Onun için her müşteri için yeni bir yönetim tarzı oluşturmak ve her projenin kendi dinamiklerini bu yönetim tarzında geliştirmek icap ediyor. Bunun üzerine bir de sektörel farklılaşmalar, ekonomik krizler, teknolojik gelişmeler eklendiğinde hiçbir yirmi dört saat bir önceki ya da bir sonraki yirmi dört saate eşit olmuyor.

Soru: İndeks’e bütün bunların yansıması nasıl?

Yaprak Özer: İndeks çok katı kurallar ile müthiş bir kuralsızlık arasında çalışan bir organizasyon. Bazı ana fikirlerimizde asla taviz vermeyeceğimiz kurallar var. Bu kuralları her gün bozmak daha doğrusu bu kuralları her yeni proje ve her yeni çalışma için adapte etmek üzere yaz boz tahtası gibi çalışılan bir organizasyonuz.

Soru: İyi yönetici = İyi İK yöneticisi?

Yaprak Özer: Evet, kesinlikle. İK diye bir disiplin bir türlü kendisini ispat edemedi. Bu da aslında alanın bir türlü bir disiplin haline gelmemesinden kaynaklanıyor. Ama onun bir disiplin haline gelmesini beklemekte ona çok büyük haksızlık olur. İnsanın olduğu her şey her gün ve her an değişmek durumunda.

Başka bir açıdan bakarsak, büyük ve yüzlerce kişi çalıştıran bir yerseniz, tabi ki bir İK yöneticisi ister istemez olacaktır. Küçük ölçekli firmalarda İK’cı  olması mümkün gözükmüyor, gerekli de gözükmüyor. Kaldı ki büyük kuruluşlardaki çalışmalarımda gördüğüm en önemli eksiklik departman ya da bölüm yönetici ya da yönetmenlerinin, yayın yönetmenlerinin  yani değişik alanlı editörlerin İK’cı gibi davranamamalarından kaynaklanan yanlış insan kaynakları uygulamalarıydı. Bunun da ötesinde bu yönetmenler ile o grupların içindeki İK’cıların birbirlerini ve yapılan işin niteliğini tam olarak anlamamaları neticesinde işe alımların yanlış noktalarda sonuçlanmasıydı…

Herkesin mutlaka İK’yı sevmesi, bir kişiyi bile yönetecek olan insanların İK nosyonuna sahip olması gerektiğini düşünüyorum.

Soru: Entelektüel sermaye = Zor İK

Yaprak Özer: Her şeyin ölçülebileceğine inanıyorum ancak entelektüel sermayeyi ölçmek çok zor. Entelektüel sermayeyi ve entelektüel çıktıyı ya da üretimi ölçmenin yolu ne kadar uzun yazarsam o kadar iyi ya da daha değerlidir değil. Ama bizim ölçümümüzde en hızlı, en güncel, konuya en fazla odaklı, en iyi araştırılmış, en fazla okuru cezbetmiş gibi kriterler söz konusudur. Burada başka bir nokta da firkin, ürünün ya da hizmetin satılması. Eğer geçerli olan içerik üretilmiş ve iletişimi de yapılmış ise bu başarıdır. Dolayısıyla ölçü kriterleri bizde çok farklı. Biz o nedenle diğer sektörlerden daha zoruz. Örneğin bir otomobil firmasında bir yılda üretilen otomobil sayısı ve satılan otomobil sayısı gibi bir takım ölçütler konulabilir. Bizim ise bu şekilde  ifade edilme gibi bir şansımız yok. Gri alanlarda dolaşıyoruz.

Soru: Uzmanlık yetersiz: İletişimci kimdir?

Yaprak Özer: Kişilerin uzmanlığa doğru yöneliyor olması Türkiye’de en önemli sıkıntı olduğu gibi en çok bizim sektörümüzü vuruyor. Öncelikle iletişimci olmak isteyen nitelikli insan gücü eksiği var. Çünkü o insanlar daha çok işin yönetici, teknoloji kısmına giriyorlar. İşin soft kısmı yani editoryal kısmında nitelikli insan açığı çok yüksek kalıyor. Türkiye maalesef uzmanlaşmaya doğru gidişte geride. Genel geçer bilgiler ve o bilgileri toplayacak insanlar var ve bunlara da yatırım yapmayan yönetimler var. Oysa burada en önemli olan insana yatırım ki geçmişte iletişim sektöründe yapılmayan iş buydu, hala da bu. İnsan yönetmek ve insanla çalışmak en pahalı dolayısıyla hem bu konunun uzmanı hem buraya yatırım yapacak insanların olması gerekiyor.

Soru: İndeks’te nasıl bir ekip kültürü var?

Yaprak Özer: Büyük şirketlerde ekip kültürü yaratmak çok daha kolay, küçük şirketlerde ekip kültürü yaratmak kolay gibi gözükse de çok zor bir şey. Zaten küçük ekipleri yönetmek büyük ekipleri yönetmekten çok çok daha zor. Küçük ekiplerde lider yönetici adı her ne ise departman yöneticisi, editör gibi insanların, duygu ve düşüncelerine çok yatırım yapmaları gerekiyor. Küçük gruplarda kurumsallaşmak zor ama imkânsız da değil. Ekip ruhu kendiliğinden oluşabilecek bir şey değil. Birbirine benzeyen ya da ortak noktalarda buluşan insanlar, ortak hedefe giden insanların bir araya gelmesi ekip ruhunu oluşturmak için şarttır.

Bizde ekip ruhu nasıl oluşur. Bizim ekibimizde soru sormayı sevemeyen bir insanın ya da merak etmeyen, etik olmayan, yazmaktan, çizmekten, okumaktan hoşlanmayan bir insanın bizim olması mümkün değil.

Soru: Tam zamanlı çalışmaktan başka alternatif yok mu?

Yaprak Özer:  Türkiye’de esnek çalışma ya da part-time çalışma önemli bir sorun,  kültürümüz yok. Emeğimizi bir yer yerine birden fazla yerde harcamayı bilmiyoruz. Çünkü biz tek bir yere emeğimizi vermek, emek de değil zamanımızı vermek sonra da emekliliğe ayrılmak gibi bir kültürden geliyoruz. Esnek çalışmak ve part time çalışmak ise böyle bir güvenceden yoksun, güvenceyi kendisinde arayan bir felsefeyi getirir aslında. İşin özü budur,  emeğini aynı bir gün içerisinde birden fazla yere satmaktır. İnsanların emeklerini satmaları demek birikimlerini de oraya verebilmeleri ve o birikimlerden yararlandırabilmeleri demek. Danışmanlık sektöründe en fazla gördüğümüz bu çalışma tarzları eğer danışmanlar şirketin kapısının içersinden girdikleri anda kilometreyi çalıştırdıklarını düşünüp öyle davranırlarsa başarısız oluyor. Esnek çalışmayı önce boğazda kahvaltı yapmak güneşlenmek arkasından biraz çalışmak olarak anlayanlar çoğunlukta. Oysa part time ve esnek çalışmak aslında zamanı çok iyi kullanmak anlamına gelir. Zamanı çok iyi kullanıp, zamanın kanını emmektir.

Türkiye’de bu sistemi sosyal yasalarımıza bir türlü yansıtamadık. Bu Türkiye’nin en önemli olan ihtiyaçlarından birisiyken aynı zamanda istihdamın ve işsizliğin önündeki çözümlerinden de bir tanesi. Bizim gibi şirketlere gelince bir insanın emeğini tam gün olarak satın almak zaman zaman çok pahalı bir yöntem. Oysa biz bir insanın emeğini kısmi ya da belirli aralıklarla eğer satın alabilirsek, şirketin kazancı, tasarrufu çok daha yüksek olacaktır. Aynı şekilde bu birikimini bir başka yere satan kişi için de onu bir şirketten satabileceğinden çok daha fazla değer ve edere tekabül edebilecektir. Bunu bu şekilde görmek gerekir.

Call center ya da işte böyle giriş kademesindeki işler de daha farklı değerlendirilmeli. Burada özellikle genç, işte anne hani bir başka zorunluluğu olan, okumak zorunluluğu olan, emzirmek zorunluluğu olan insanların emeklerini belirli bir noktada vermek ve oradan bir parsiyel kazanç sağlıyor olabilmek bence kendi ekonomilerine ve ülke ekonomilerine ayrıca katkı sağlayacaktır.Türkiye bunu çok kısa zamanda öğrenebilecek bir yapıya sahip değil, zamanla öğrenecek.

Soru: Sosyal sorumluluk ne kadar gerekli?

Yaprak Özer:  Sosyal sorumluluğun önem kazanması hakikaten şapka çıkartılması gereken noktalardan biri. Bugün benim burada konuşmacı olarak davet edilip de başlığa koyduğunuz geleceğin lideri olarak bulunmamın nedenlerinden birisi de bu aslında: Dünya Ekonomik Forumu 2003 GLT

Sosyal sorumluluğun bir PR çalışması haline gelmesi doğru bir yaklaşım olarak gözükmüyor. Tabi ki bunu göğüslerindeki bir madalya olarak taşımaları şirketlerin en doğal hakkıdır ama bu anlamda Türkiye’de ciddi bir kirlilik var. Her şirketin bir sosyal sorumluluğu var, ama bu sosyal sorumsuzluk olarak gözüküyor.

Her kişinin bir sosyal sorumluluğu olmalıdır. Buradan yola çıkarak her kurumun bir sosyal sorumluluğu olmalıdır, zaten ekip ruhu diye sözünü ettiğimiz şeyi oluşturan konulardan bir tanesi de sosyal sorumluluktur. İndeks 5 yıldır strateji yarışması kurgulamaktadır. Strateji yarışması yapmakta ki hedef Türkiye’de İstanbul, Ankara, İzmir dahil ama asıl onların dışındaki illerdeki genç arkadaşlarımızın topluma katılabilmelerini sağlayacak en önemli araçlardan biri olan stajın tanıtılması ve benimsenip sevilebilmesi ve yönetilebilmesiydi.  Bunun önümüzdeki günlerde uzantısı olarak yine uzun bir zamandır ve eş zamanlı olarak sürdürdüğümüz İndeks akademi projesi.

İndeks Akademi nitelikli arkadaşların nitelikli işlerle ama iletişim sektöründe buluşabilmesi için okurken onlara uygulama imkanı veriyor. Burada arkadaşlar birebir çalışırlar proje geliştirirler, geliştirilmiş projeleri katkıda bulunurlarve yaptıkları çalışmalar ölçülür.

Soru: İletişim, yangında en son kurtarılacak sektör mü?

Yaprak Özer: Ölçmenin zor olması nedeniyle aslına bakarsanız bu sektör yangında son kurtarılacak nokta haline geliyor. İçinde bulunduğumuz yalnızca maliyet unsuru olarak görüldüğü için bundan ne kadar çabuk kurtulabilir isek o kadar iyidir mantığıyla hareket ediliyor. Sanki sırtımızdaki küfelerden bir tanesiymiş gibi ya da ağırlıklardan bir tanesiymiş gibi davranılıyor. Ancak iletişim keşke ölçülebilse ve bunun satışlara ya da itibara ne kadar tekabül edebildiği anlatılabilse..o zaman insanların daha farklı bakacaklarından kuşkum yok. Ama Türkiye’de hala doğru iletişimci doğru kurum buluşması sağlanamadığı için yapılan çalışmaların da önemli bir kısmı fireli çalışmalar. Bu fireli çalışmalar hedef odaklı çalışmalar olmadığı için “bunlardan kurtulsak daha iyi ederiz” mantığı bazen hakikaten doğru mantık gibi görülebilir.

Soru: Bu sektör içinde bulunan sektörler nasıl yönetecek krizi?

Yaprak Özer: Bizim gibi şirketler ise müşteriyi iyi anlamak, müşterinin ihtiyacını somut cümlelere dökerek ve ihtiyacına karşılık gelecek iletişimi üreterek ancak ayakta kalabilirler. Eğer müşteri kan kaybediyorsa, kan kaybettiği noktanın nereden geldiğini görüp ona çare ve çözüm üretmek zorundayız. Bu iletişimin geçersizliği anlamına gelmez. Ama iletişim form değiştirebilir. Farklılık göstermelidir. Zaten iletişim de böyle bir şeydir; kuralsızlık içerisinde kural.