Boş yok bu ülkede. Her gün önemli, riskli, kritik kararlar almak zorundayız. Erken seçimden yeni çıktık. Bir değil, iki Cumhurbaşkanlığı seçimi gerçekleştirdik. Yeni Sivil Anayasa hazırlamaya kalkıştık. Yetmezmiş gibi bir de halk oylamasına başvurduk. Arada tezkere geçirdik. Papatya falı açmayı bırakırsak, askeri operasyon da yapacağız.
Evvelallah her gün kiloyla karar alıyoruz. Ya da bazı günler dükkan kapalı hiç karar alamıyoruz. Arası yok!
Kararların niceliği değil, niteliği önemli. Sizce Türkiye kararlı bir ülke görüntüsü çiziyor mu? Sizce Türkiye’nin aldığı kararlardaki performansı iyi mi?
Halktan gelen baskı üzerine tezkere sürecine girmek zorunda kalan hükümet, tezkereyi geçirdikten sonra “kimsenin ne dediğine bakmayacağız”, “artık sabrımız kalmadı” benzeri açıklamalarla “hemen şimdi” noktasından “belki bir gün” noktasına geldi.
Stratejimiz yok. Türkiye, tezkere mezarlığına döndü. Son dört yılda 5 tezkere gördük. İlki 6 Şubat 2003’te geçti… En kritiği 1 Mart tezkeresiydi. Başımıza çorap ördü. Ne kadar yalpaladığımızı anımsayacak olursanız bugün bile başınız döner.
Belli ki, önümüzdeki günlerde daha pek çok önemli kararı almak zorunda kalacağız. Yönetimlerin performansı büyük ölçüde aldıkları kararlarla ölçülür. “Kelebek gibi uçmak arı gibi sokmak” için bir stratejinizin olması gerekir.
İlgilenenler için Harvard Business Review (HBR) Dergisi’nin Ekim sayısını kaynak göstermek isterim. Yeni sayılan bir kavramla tanıştırıyor okuru, “Chief Strategy Officer”. Stratejiden Sorumlu Müdür diye açıklanabilir. “C”lerden gidecek olursak, icranın başı sayılan Chief Executive Officer’ın (CEO) strateji yükünü hafifleten bir pozisyon. CSO’ların en büyük özelliği hızlı, ilkeli, tutarlı, sürekli ve kararlı karar verebilmek. Microsoft, Cisco, Nortel, Hyundai gibi şirketlerde CSO pozisyonu var. İyi bir CSO, CEO’nun güvendiği yıldız bir oyuncu ve icracı olmalı; birçok görevi aynı anda yürütebilmeli; kısa ve uzun vadeye odaklanan CEO’ya karşı orta-vadeli hedeflere sahip çıkabilmeli. Etkileyebilecek güçte ama objektif olmalı.
Önermek istediğim bir başka kaynak da The McKinsey Quarterly’nin 2006 sayısı. “Distortions and Deceptions in Strategic Decisions” başlıklı makalede stratejik karar verenleri hedef alıp isabetsiz kararları analiz ediyor. Önyargılarımız kararlarımızı etkiliyor. Karar alırken iki önemli hata grubuna takılıyoruz. Biri “Distortion” yani bozulma/çarpıtma, diğeri “Deception” yani aldanma. Bizi gereksiz iyimserlik, kaybetmek korkusu, kendine aşırı güven “bozuyor”. Güne ve kendine odaklanmak, önemli projelerden riskli oldukları için sakınmak, hep güçlünün yanında olma telaşı bizi “aldatan” unsurlar…
Ben bu filmi her gün görüyorum!…
Şirketler neden durup dururken stratejiden sorumlu birini istihdam ederler. Tepedeki adam neden huzurunu kaçırır, yetkilerini paylaşır. Çünkü ayda yılda bir karar almak yerine neredeyse 24 saatte 24 kritik karar almak zorunda kalıyoruz. Aldığımız her karar şirket ölçeğinde büyük kayıplar ya da tam tersine kazançlara vesile olabiliyor. Ülke çapında mı?… Kaybettiğimiz gençlerden daha büyük bir bedel var mı hayatta? Şirketler bir strateji uzmanıyla yetinebilir. Ama ülkelere yetmez. Kararları başbakan ve ona etki eden birkaç kişi alamaz. Kararlar partizanca yönlendirilemez. Bireyler yalpalayabilir, görmezlikten gelinir, affedilir, hoşgörülür. Ama ülkeler affedilemez. Hükümetler çelişkili açıklamalar yapamaz, hükümeti oluşturanlar ayrı telden çalamaz, ulusal konularda hükümet muhalefetten kaçamaz ve korkamaz… Günü kurtarmak yetmez orta ve uzun vadeyi düşünmek gerekir. Bir şirket hissedarlarına karşı sorumluluklarını yerine getirmek için türlü zahmete katlanıyor, pek çok farklı pozisyon ve süreç yaratıyorsa, en etkin ve yetkin insanları istihdam ediyorsa, hükümetlerin sorumlu oldukları insankaynağına karşı misliyle yapması gerekenler var demektir.
Kiloyla karar almak işe yaramıyor artık. Kararsız kalmak da… Karar alacaksan, stratejin olacak…
