Çoğunlukla ormana değil, ağaca; aynı şekilde çoğunlukla ağaca değil ormana odaklanırız. Özetle bir odak sorunu yaşarız. Birinden diğerine, diğerinden öbürüne pratik geçişler yapmakta zorlanırız. O nedenle gözlemlerimizi çoğunlukla kısır bir alanda yaparız.
Örneğin içgüdüsel olarak marifet ve zekaya değer verdiğimiz için kurumları güçlü kılan özellikleri gözden kaçırırız. İşletmelerin başarısını insan kaynaklı olduğunu düşündükçe, işletmeyi bir kurum yapan alışkanlıklar, rutinler ve kültürü unutabiliriz. Oysa kurumsal alışkanlıklar, başarı için bireyin performansı kadar önemli olur.
Harvard Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmada altı büyük yatırım bankası (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley ve Salomon Brothers) ve 72 diğer yatırım firması karşılaştırmalı bir metodla incelemeye alınmış. İlk altının çalışanlarına diğer 72’den daha fazla imkan sunduğu tespit edilmiş. Araştırmada insan kaynakları yöneticilerinin dikkate alması gereken önemli bulgular çıkmış;
√ Yatırım portföyü yöneticilerinin performansı incelendiğinde, başarının yüzde 30’unun bireye, yüzde 70’inin kuruma ait olduğu görülmüş.
√ İzlemeye alınan yatırım analistlerinin yüzde 57’si benzer imkanlar sunabilen kurumlar arasında geçiş yaparken, yüzde 25 kadarının büyük işletmeler grubundan küçüğe geçiş yaptığı görülmüş.
√ Küçük firmalara geçiş yapanlar hakkında, önceki firmalarında sunulan araştırma araçları/insan kaynağı gibi imkanlardan vazgeçtiklerini söyleyebiliriz.
√ Kuruma özel becerileri transfer sırasında kaybeden yüzde 25’lik grubun başarısında diğerlerine kıyasla daha büyük bir düşüş oluyor.
√ Benzer becerilerdeki şirketler arasında transfer olan çalışanlar ise yaklaşık iki yıllık bir performans kaybına uğruyor. Üçüncü yıl sonunda eski kurumlarında gösterdikleri yüksek performansı yakalabiliyorlar.
√ Küçük firmadan, büyük firmaya geçen yıldızların ise performanslarında azalma gözükmüyor. Fakat yeni işyerinin kuruma özgü becerilerinden kaynaklandığını söyleyebileceğimiz bu etki sonunda bile çalışanın performansında artış gözükmüyor. √ Tek başlarına değil de ekipleriyle beraber transfer olan yıldız oyuncular ise yeni işyerlerinde yıldız olmaya devam ediyorlar.
Araştırma finans sektörüyle ilgili. Sonuçları diğer sektörler için de genellemek, tabii ki mümkün olamaz. Ama yararlanmamak da mümkün değil. Hemen hemen her sektörde yansımalarını görebileceğimiz “kurumsal beceri”ler şunlardan oluşuyor:
Kaynak:
Çalışan genellikle eski işyerinin sunduğu, kuruma özgü insan ve mali kaynakların farkına ancak iş değiştirdikten sonra varıyor. Merrill Lynch’ten küçük bir yatırım firmasına geçen bir yıldız, yapılan görüşmede şöyle diyor: “Yeni çalışmaya başladığım yerde yatırım ilişkileri departmanının istediğim bilgileri getirmesi üç gün sürdü. Merrill Lynch’teki asistanımın bunu yapması en fazla bir saat sürerdi. Bilgileri üç gün sonunda edindikten sonra bazı özel sektörel bilgilerle bir çizelgeye oturtmak istedim, eski işyerimde var olan sektörel bilgiler ise yeni yerde yoktu!”
Süreç:
Çalışanlar genelde bürokrasi ve formlardan şikayet etseler de şirket rutinlerinin başarıya katkısı büyük olabiliyor. 1990 yılında Lehman Brothers en başarılı araştırma bölümüne sahip kurum seçildiğinde bu başarının arkasında bir çok sektörden bilgi toplanmasına yardımcı olan araştırma grupları, hazırlanan raporları gözden geçiren yatırım komitesi ve raporların formatlı ve hızlı basımını sağlayan bilgi teknolojileri ekibi vardı.
Liderlik:
Araştırmada kapsamındaki firmaların çoğunda, yöneticilerin yatırım uzmanlarını yönlendirdiği örneğin; zamanını nasıl kullanacağı, hangi şirketleri araştıracağı, ne tür raporlama yapacağı, kaç müşteriye kaç kere telefon ediceğine kadar karar verdikleri görülüyor. Departman başkanları aynı zamanda araştırma bütçesinin hangi çalışana ne kadar aktarılacağına da karar veriyor. Bu gibi destekleyici roller olmadan çalışanların başarılı olması zor. 1990 – 92 yılları arasında Wall Street’in en başarılı araştırma departmanına sahip Lehman Brothers’da çalışanların çoğu başarılarını üstleri Jack Rivkin ve Fred Fraenkel’e bağlı olduğunu söylüyorlar. Sürekli aynı “patronla” çalışanların işletmede daha uzun kaldıkları da araştırma sonunda çıkan başka bir sonuç.
İlişki Ağları:
Kurum içinde iş akışında olmayan, gayri resmi bağların varlığı da performansı artıran etkenlerden. Sanford C. Bernstein isimli yatırım firmasının ününü arttırdığı yıllarda büyüklere kafa tutmasına neden olarak gösterilen etken satış bölümü ve yatırım uzman/danışmanların arasındaki yakın ilişki. Yatırımcılarla bire bir görüşebilen, analistlerin bilgi ve tavsiyesini müşterilere, müşterilerin kararlarını da yatırım uzmanına çok hızlı bir biçimde aktaran satış bölümü; müşteri ve uzman arasında normalde uzunda zamanda kurulacak ilişkinin kısa zamanda kurulması için ortam hazırlıyor. Bu uygulama bire bir tanışıklığı sağladığı için hem müşteri sadakatini artırıyor, hem de uzmanların kişisel becerilerini göstermesi için uygun ortamı yaratıyor.
Eğitim:
Kurum içi eğitim hali hazırda yıldız olanlara pek bir şey katmayacak gibi gözükse de, kuruma uyum sağlamada büyük yardımı olan etkenlerden. Eğitim hem yöneticilerin çalışanların becerilerinden haberdar olması, hem de kuruma özgü kabiliyetlerin yeni yıldız adaylarına öğretilmesi açısından hayati rol oynuyor. Örnek olarak verilebilecek Lehman Brothers’ın işe alımla başlayan 13 haftalık eğitim programı, çalışanların en değer verdiği, her zaman işe yarayabilecek kişisel beceri ve şirket alışkanlıklarını öğrenildiği bir uygulama.
Takım Ruhu:
İşin sırrı ben merkezci davranış kalıplarını yıkabilmek. Başarılı ve yıldız diye tanımlanan çalışanlar da dahil olmak üzere kurumun herkese takım ruhunu aşılayabilmesi kolay değil. Lehman Brothers’da 1992 yılında alınan bir kararla yapılan bütün sunumlarda, en az iki iş arkadaşının adının anılması zorunlu. Goldman Sachs’ın 1976 – 1985 yılları arasındaki efsanevi liderlerinden John Whitehead’in çalışanlara yaptığı uyarı ise “Biz Goldman Sachs’da “ben” demeyiz” oluyor.
Her kurum, diğerinden farklı çalışır. Yöneticilerin bilgi edindikleri ve işlerin tamamlandığı kanalların önemli bir kısmı bazen resmi değildir. İşe yeni başlayan herkesin kuruma özgü bu kanalları öğrenmesi, kanalları kullanmak için de kanaldaki diğer insanlarla güven bazlı ilişkilere girmesi önemlidir. En çok zaman yitirdiğimiz, kağıt üzerinde görünmeyen kısacası yazılı olmayan kültür, çoğunlukla yazılı kültürü alt eder. Çalışanlar zaman zaman kendileriyle beraber götürebilecekleri becerileri öğrenmeye çalışırken, bulundukları kuruma özgü mekanizmaları öğrenmeye zaman harcamayı vakit kaybı olarak görebilirler.
Firmaların bazıları kaliteli verimli ve yıldız çalışan yaratmak, kullanmak ve tutmak konusunda daha becerikli oluyor. Diğerleri ise “neden?” diye düşünmekten kendini alamıyor. “Çünkü”; bir kurumu kurum yapan özellikler çeşitli, duruma göre değişken, inişli çıkışlı ve kuruma özel. Biraz ormanı biraz bireyi görmek gerek.
