“Az gelişmişlik ile gelişmişlik arasında ne fark vardır?” diye sorsam size kim bilir neler bulur söylersiniz. Zenginlik-fakirlik; eğitim farkı; liderlikten yoksunluk; etik anlayış…
Böyle uzayıp gider. Tam olarak neden konuştuğumuzu anlamadan bir sürü az gelişmiş örnek ve nedenleri ile bir sürü gelişmiş örnek ve gerekçelerini konuşur dururuz.
Azgelişmişlerle gelişmişler arasındaki en büyük farklardan biri geleceği planlamak desem nasıl karşılardınız.
Bakın size bir örnek vermek istiyorum. Bu örnekte geleceği planlayan dünya çapında bir firmadan söz edeceğim. Geleceği planlamak çoğu zaman bir lüks olarak görülür. Aslında değildir. Ciddi çalışmak ister ve bir diyeti vardır. Uzağı görmek için “haydi biraz plan yapayım” demek yetmez, ciddi bir maliyet işidir.
Bugünkü hikayemizin kahramanı Intel. “Intel Inside” diye bilgisayarlarınızın üzerinde gördüğünüz chip üreticisi firma. Intel’de her şey planlı. Başa geçecek adamın kim olacağı da… Intel’in bundan sonraki İcra Başkanı (CEO) Paul Otellini olacak. Otellini, 53 yaşında. Görevi devraldığında 54 olacak. Yönetim Kurulu bundan böyle Intel’de emeklilik yaşını 60’a indirdiği için toplam 6 yıl şirketin başında kalacak ve sonra ayrılacak. Zaten bu süre içinde onun yerine gelecek kişinin kim olacağı da belli olacak.
Çalış Babam Çalış
Otellini’yi iki buçuk yıl önce seçtiler. Peki, ne oldu? Otellini bana kalırsa, bir bakıma seçildiği için çok memnun; bir bakıma fena halde bıkkın olmalı. Bu koltuğu doldurmak kolay değil. Üstelik bugüne kadar CEO koltuğuna oturan ve bilim ile mühendislik geçmişine sahip olmayan ilk kişi olmak kolay değil.
Neyse işin özünü kaçırmamak gerek. Otellini bir süredir Olimpiyatlar’a hazırlanan atletler gibi, yeni görevine hazırlanıyor. Özel hocalar eşliğinde şirket ile ilgili pek çok konuda eğitim alıyor. Eğitimlerin önemli bir bölümü planlanmış, bir bölümü de Otellini’nin isteğine ve duyduğu ihtiyaçlara bağlı. Otellini geçtiğimiz yıl 50 ders almış. Aralarında neler var diye merak ediyorsanız, gelecekte bilgisayar dizaynı; yeni nesil kablosuz iletişim ağları… Yalnızca iki örnek.
Dersler yoğun. Baş öğretmen Intel’in teknolojiden sorumlu başkanı Pat Gelsinger. Gelsinger metod olarak power point ve uzun tartışmaları tercih ediyor. Otellini, aldığı derslerle ilgili fikri sorulduğunda önümüzdeki ayları daha sıkı çalışarak geçirmeyi planladığını söylüyor.
Intel’de CEO olmak kolay değil. Olduğunuz anda, okul yolu göründü demektir. Kitaplar, kitaplar, kitaplar… Başarı kolay kazanılmıyor. Intel insan kaynaklarını, insan kaynakları departmanına bırakmayacak kadar önemsiyor. CEO seçimi aslında bire bir insan kaynakları politikası.
Biz nedense insan kaynaklarından yalnızca ve çoğunlukla alt kademe işe yerleştirme ve eleman yetiştirmeyi anlıyoruz. Intel’de böyle anlaşılmadığı kesin. Uzun yıllar önce hatta firmanın kuruluşunda Intel’de kimin ne yapacağı belli. Bunun adı disiplin.
Az gelişmişlikle gelişmişlik arasındaki önemli farklardan biri disiplin.
Intel’de yerli yersiz sürpriz yok. İşi şansa bırak, bırak gideceği yere kadar gider gibi anlayışlara da yer yok.
Dedikodu Yok Spekülasyon Yok
Bir sonraki CEO yıllar öncesinden belirleniyor. Hazırlanıyor. Dedikodu yok, spekülasyon yok. Intel yönetim kurulunun en önemli görevi tepe yöneticisini seçmek ve onu yetiştirmek.
Yönetim kurulu şirket yöneticileri 10 yıllık perspektifte tartışmayı ve seçmeyi uygun buluyor. Her ocak ayında yönetim kuruluna şirkette görev yapan bir düzine üst düzey yöneticinin listesi sunuluyor. Yönetim kurulu en az üç ya da dört toplantısını bu adayların değerlendirilmesi ve üzerinde yapılan uzun tartışmalara ayırıyor.
Yönetim Kurulu’nun diğer şirketlerle kıyaslandığında alışılmamış bir şekilde kendisini yönetici seçimine adaması, sağlamcılık olarak nitelendiriliyor. İcranın başına geçecek olanların bu şekilde önceden belirlenmesi aslında bu insanların görevi sıfatlarından önce taşımaya başlamaları anlamına geliyor. Sorumluluk önce koltuk sonra.
İçeriden Beşinci Adam
Otellini, bugüne kadar içeriden gelen beşinci CEO olacak. Intel piyasalarda birbirinden ünlü CEO adayını geri çeviren şirket olarak da tanınıyor. 1968 yılında kurulan şirket, kendine özgü modeliyle ilk yıllar iki kurucusu tarafından yönetildi. İlk CEO Robert Noyce, ikinci CEO ise Gordon Moore oldu. Noyce da Moore da Intel’i kuran ya da iyi birer CEO olarak anılmadılar. Türkiye’de biz bu iki ismi diğer bazı popüler CEO’lar gibi yakından tanımasak da, Amerikan iş piyasaları her ikisini de “efsane” diye anımsıyor.
Intel’in üçüncü CEO’su Andy Grove oldu. Grove çalışma hayatına Intel’de başlayan Intelli biriydi. 20′nci yüzyılın en iyi yöneticilerinden biri olarak anılıyor. “Yalnızca Paranoyaklar Ayakta Kalır” başlığıyla yayınladığı ilk kitabı büyük olay yaratmış, hem çok okunmuş, hem çok tartışılmıştı.
Intel’in başında dördüncü CEO bulunuyor; Craig Barrett. Intel’e sonradan katıldı. 1974 yılına kadar Stanford Üniversitesi’nde materyal bilimi üzerine ders veriyordu. Üretim gurusu olarak anılıyor. Barret’ın zamanı 65’inde doluyor. Yenilenen son yönetim kurulu kararına kadar Intel’de emeklilik yaşı 65 idi.
Emeklilik konusu Intel’de sorun değil. Herkes ne zaman emekli olacağını bildiği için daha sonrası rahatlıkla planlanabiliyor. Şirkette kimse ‘eyvah Barrett’tan sonra ne olacak’ kaygısı yaşamıyor.
Benzeri Yok
Intel Silikon Vadisi’nin önemli oyuncularından biri. Benzer bir başka örnek var mı diye soracak olursanız, “hayır” demek gerekiyor. Apple’ın CEO’su Steve Jobs, şirketin kurucusu, bir dönem CEO görevini bıraktı. 1997 yılında koşarak geri döndü. Az kalsın şirket batıyordu.
Apple deyince Jobs, Jobs deyince Apple algılanıyor. Microsoft’un kurucusu Bill Gates. İcradaki görevini beklenmeyen bir şekilde Steve Balmer’a bıraktı ama şirket Ballmer’la değil kendisiyle anılmaya devam ediyor. Sun Microsystems’ın CEO’su Scott McNeally koltuğunu bırakmayanlardan. Yönetim danışmanlarına göre McNeally’nin en büyük hatası da bu. Şirket bu yüzden kan kaybediyor.
Intel’de göreve yapışamıyorsunuz. Koltuğa da… Sorumluluklarınız size yapışıyor ama…
“Intel Inside” deyimi dışarıda yaygın bir slogan olarak kullanılıyor. Intel içinde yaygın olarak kullanılan slogan ise “Two in a box” (Bir kutuda iki). Anlamı şu; aynı anda benzer görevi yüklenen iki kişi var. Sorumluluklar ve görevler paylaşılıyor. Geleceğin CEO’su geçmişin CEO’suyla çalışıyor. Zaman zaman görevlerin birbirinden ayrılmasında zorluk yaşansa da krizler karşısında Intel’in daha güçlü olmasının nedeni olarak gösteriliyor.
Otellini’ye Miras
İnsanın aklına önemli bir soru geliyor. Hollywood yıldızlarına neredeyse taş çıkartacak kadar karizma ve ötesinde başarı ile gelen üne sahip olan insanlar nasıl olur da koltuklarını bırakırlar. Şirket kurucuları önce kendilerinde bu sistemi uyguladıkları için sorun yaşanmıyor.
Şirketin ilk CEO’su ve aynı zamanda kurcusu olan Noyce, 1975 yılında yerini ortağına devretti. Noyce sıfırdan kurduğu şirketi devrederken şirketin değeri 137 milyon dolardı. Ortak Moore, 137 milyon dolarlık şirketi 1998 yılında Andy Grove’a teslim ettiğinde şirketin değeri 1.9 milyar dolara ulaşmıştı. Grove 1998 yılında görevi devrettiğinde 61 yaşında ve şöhretin doruklarındaydı. Şirketin değerini 26.3 milyar dolara çıkarmıştı. Barret’ın yönetiminde bulunan Intel’in bugünkü değeri 30.1 milyar dolar. Otellini fena bir mirasa konmayacak anlayacağınız.
Koltuğa Yapışmak Yok
Intel’de CEO koltuğuna dilediğince yayılamıyor ya da yapışamıyor olabilirsiniz ama şirketteki göreviniz o koltuktan kalktıktan sonra bitmiyor. Belki de yeni başlıyor denebilir. CEO koltuğundan kalkanlar Yönetim Kurulu Başkanı olarak göreve devam ediyorlar. Böylece şirkette devamlılık sağlanmaya çalışılıyor.
Aklınızdan geçenleri okur gibiyim. Zor bir sistem olduğunu düşünüyorsunuz. Bize uymaz diyorsunuz. Orasını bilemem. Bu işin kolay olmadığı ortada. Sakıncalarına gelince olmaz mı, tüm sistemler gibi bunun da var.
Her şeyden önce, CEO’lar hiçbir zaman rahat olamıyor. Diğer şirketlerdeki uygulamaların aksine uzun kalamıyor ya da çok çabuk gözden düşüyorlar. Bir yanda peşinizden gelen CEO, diğer yanda sizden bir önceki CEO’nun arasına sıkışmış görünüyorsunuz. Sistem yöneticiyi değil, şirketi koruyor ve onun menfaatlerini ön planda tutuyor.
Bazı Sakıncalar
Sistemin zorluklarından biri de ne zaman geleceğiniz belli, aynı şekilde ne zaman gideceğiniz de. Bu durumda diyelim bir konuda bir başka yöneticiyle fikir ayrılığınız var. Diğer yöneticinin büyük bir atağa kalkıp reddettiğiniz fikri benimsetmesi pek de hayal değil.
Halihazırdaki CEO Barrett ile Teknolojiden Sorumlu Başkan Yardımcısı Gelsinger arasında oluşan benzer bir durum söz konusu. Rivayet o ki, Gelsinger bir yönetim kurulu toplantısında Barrett’a,”Tamam şimdi kabul etmiyorsun. Ama yakında gideceksin ben bu projeyi sen gidince yapacağım” diyebiliyor. İlginç değil mi?
Sistemin insan kaynakları politikaları açısından birkaç sakıncası daha var. Geleceğin sıkı sıkıya planlandığı bir şirkette kendisine gelecek görmeyenlerin ayrılması önemli bir defo olarak görülebilir. Hele bir de bu yöneticiler gerçekten başarılı insanlar ise. Ancak sistemin acımasız olması da kaçınılmaz. CEO koltuğu bir adet ve bir dönemde bir kişinin oturabileceği gibi dizayn edilmiş.
Son yıllarda Intel’den ayrılan birkaç tepe yöneticisi olduğu biliniyor. Gelecek planları içinde hemen göreve gelen CEO ve sonrasında kendi isimlerine rastlamayanlar şansalarını bir başka şirketin tepe koltuğunda denemenin yararına inanıyor. Bu da her iki taraf açısından bir tercih. Planladığınızda daha az acıtıyor.
Uygulanabilir Mi?
Buraya kadar anlattıklarım bir şirketin içinde yaşananlar. Şirketin önemi hepimizin kullandığı bilgisayarların içindeki devreleri yapan çok ünlü bir firma olması. Kısa zamanda ulaştığı başarı yönetim kitaplarında işleniyor, ders olarak okutuluyor. Ders olarak okutulduğunu söylemek kolay, okutulması zor. Bu firmanın pek çok önemli başarısı var. Başarısının arkasında yatan da bir sistemi…
Ben bu örneği ve sistemi yalnızca bir şirket için okumuş olmanızı içime sindiremeyeceğim. Buraya kadar geldiyseniz, lütfen Intel’in yaptığını kafanızda evirip çevirin, önce kendi şirketinizde uygulanabilir mi diye düşünün. Ama hemen sonra içinde bulunduğumuz az gelişmiş şartlara bakarak, böyle bir sistem acaba daha geniş yönetim şekillerinde uygulanamaz mı diye de düşünün.
Ben, bu sistemin ya da olabilirse bir benzerinin ülke yönetimlerinde, yerel yönetimlerde vatandaş olarak işi şansa bırakmamızın çok pahalı olduğu ortamlarda uygulanırken görmeyi çok arzu ederim.
Arzu etmek bir başlangıç. Talep etmek önemli bir adım. Bulduğum bu ilginç örneği sizinle paylaşmak istedim. Ortak akıllar ile ortak çözümler yaratabileceğimize inanıyorum. İnanmak başlangıçtır. Orada bırakmayalım, yerel yönetimlerimizde, ülke yönetimlerimizde benzer sistemlerin uygulanabilirliliğini araştıralım.
