Ülke şirket gibi yönetilebilir mi? Bir şirketin tepe yöneticisi ile bir ülkenin başbakanı eşdeğer pozisyonda mıdır? Pek çok işadamı meğer bu fırsatı bekliyormuş atlayıp, “Tabii ki bir ülke şirket gibi yönetilebilir” dediler. Bu şirketi yöneten başbakanın da ülkenin pazarlanması konusunda tek ve en yetkili kişi olduğunu vurguladılar. Tartışmalar sayın başbakanın “ülkemi pazarlıyorum” sözleriyle başladı. Başbakan bundan daha büyük milliyetçilik olamayacağını, göğsünü siper ederek pazarlamaya çalışmasının yanlış anlaşılmaması gerektiğini söyledi. Savunmaya geçildiğinde, hep yanlış bir şeyler olabileceğinden şüphe duyarım.
Keşke sayın başbakan aynı güçle “ülkemi yönetiyorum” deseydi. Bildiğiniz gibi yönetim fonksiyonlarının içinde yalnızca pazarlama yok. Başbakan diğer tüm fonksiyonlarını bir işadamı edasıyla yapıyor olsa o zaman göğsünü gere gere ülkesini pazarladığını söyleyebilirdi.
Bu tartışmadan yola çıkarak, başbakanın içselleştirdiği pazarlama fonksiyonunun yanına aynı samimiyetle içselleştirebileceği bir başka çalışma alanını eklemek isterim. Bir gün başbakanın çıkıp şunu söylemesini beklerim: “Ben bu ülkenin insan kaynakları yöneticisiyim!” Der mi?
Ben bir yönetici için insan kaynaklarının başkalarına devredilemeyecek kadar önemli olduğuna inanırım. İnsan kaynakları yöneticisine bile… Ne yazık ki çok az yönetici böyle düşünür. Belki de bu yüzden tarih onları bir türlü anımsama zahmetine katlanmaz. Oysa tarih nankör değildir. Bazılarına çok yer verir. Bunlardan biri emekliye ayrıldığında Honeywell’in başında olan Larry Bossidy. General Electric kökenli. Jack Welch ayarı karizması olan biri.
Başbakanın ülkeyi şirket gibi yönetme arzusunu görünce, hummalı bir çalışma yaptım. Bossidy’nin yıllar önce yazmış olduğu bir makalesini anımsıyordum, buldum: “Bir CEO’nun devredemeyeceği tek fonksiyon, insan kaynakları”. Hükümete ilham kaynağı olur mu bilemem…
Ancak bir de korkum var. “Babalar gibi” satıp pazarlayanların insan kaynaklarından anladıkları da “Babalar gibi insan kaynakları kurmak” olur mu… Bunun diğer adı kadrolaşmak. Bazıları bu durumu “Ayaklar baş, başlar ayak oldu ” diye özetliyor. Ben çok tehlikeli olduğunu söylemekle yetineceğim. Hemen örnek vermek gerekirse, böyle dönemlerde bir rektör yaka paça tutuklanır, onun görevden aldığı kişi/ler döner dolaşır yargıya etki eder. Van Üniversitesi rektörünü şanslı sayıyorum. Olay gazetelere yansıdı. Adını sanını bilmediğimiz o kadar çok rektör vakası var ki. Bunun adı bir ülkenin insan kaynaklarının yetkinlik bazlı değil, ideoloji bazlı yok edilmesidir.
Bossidy, 1991 yılında Allied Signal’ın CEO’su oldu. Koltuğuna oturduğunda devraldığı şirketi şöyle tarif etmişti; “Çalışan morali düşük, hisse senedi fiyatları dibe vurmuş, işletme karı yüzde 5’in altında, öz sermaye getirisi yüzde 10’larda. En büyük sıkıntı yönetim takımında, alttan üste geçebilecek insan sayısı yok denecek kadar az.”
Bossidy, 1999 yılında Allied Signal’ı Honeywell’le birleştirdi. O günlerde birleşme için “Müthiş bir operasyon” dendi. Birleşme sırasında Allied Signal’in fotoğrafı şöyleydi; hisselerinin değeri dokuza, işletme karı üçe katlanmış, sermaye getirisi yüzde 28’e çıkmıştı. Bossidy sorulduğunda başarıyı yönetim takımının yetkinliğine bağladı. Daha sekiz yıl önce şikayet ediyordu… 91’de enkaz alacaksın, 99’da “babalar gibi” satacaksın! Bu satışın öyküsü bizikilere benzemiyor desem…
Allied Signal sekiz yıl içinde tarihe geçecek yönetici transferleri yaptı. Bu noktada tersten bakmanızı öneriyorum. Allied Signal tarihe karıştığında da, Amerikan piyasaları Allied Signal’li CEO istilasına uğradı. Bana kalırsa bir şirketin başarısı, işe aldığı doğru adam kadar, kendisinden ayrılan yöneticilerin gittiği pozisyonla ölçülmeli.
Bossidy başarının tesadüfi olmadığını söylüyor. Göreve geldikten sonra iki yıl boyunca günün en az yüzde 30-40’ını işe alım ve lider yetiştirme süreçlerine ayırmış. İnsan malzemesi hakkında doğru tespit yapabilmek için tek tek müdürlerle tanışmış, üretimi gezmiş, en kısa zamanda işten çıkartma, ardından da işe alım süreci başlatmış… Kriteri son derece yalın; sadece gayretle iş yönetecek birileri değil, lider olarak yetişebilecek yeni insanları çekmek.
Bossidy yönetici gelişiminin, bir kurumun esas yetkinliğini oluşturması gerektiğini söylüyor. Allied Signal’daki ilk üç yılında 300 MBA mezunu genci işe alırken çoğuyla teker teker görüşme yapmış. Bu sıkıntıyı çekmeye değdiğini söylüyor. Şaşırtıcı bir yönetici tipi olduğu kesin. Onlarca adayın referanslarını da tek tek kendisi kontrol etmiş. Bir keresinde referans almak üzere aradığı bir CEO, “Neden sen arıyorsun?” diye sormuş. Herhalde, “senin insan kaynakları yöneticin yok mu be adam, böyle süfli işlerle uğraşıyorsun” demek istedi. Bossidy “Kişisel merakım” diye yanıtlamış.
Bossidy’nin, GE ve Allied Signal’da yaptığı işe alımlar bini buluyor. Aralarından iyiler de, çürükler de çıkmış. Başarı oranının yüzde 70 olduğunu söylüyor. Bir CEO’nun insan kaynaklarına diğer fonksiyonlardan daha fazla zaman ayırmak zorunda olduğunu iddia ediyor.
İyi eğitimli ve yetkin; moda olduğu için küresel değil, dünyalı; kompleksiz, herkesin yöneticisi olmayı içselleştirmiş, işine gelenleri alıp diğerlerini bırakan değil, paketin tümüne talip liderlerin yönettiği, insan kaynaklarına samimiyetle önem verilen bir ülke hayal ediyorum.
