Bırakın CEO’yu, kaç kez bir üstünüzdeki yöneticinizle kazara bir kahve falan içtiniz. Allah korusun, hani bir şey dersiniz de yanıt veremez diye odasından çıkmayanlar çoğunlukta…”;”
Bırakın CEO’yu, kaç kez bir üstünüzdeki yöneticinizle kazara bir kahve falan içtiniz. Allah korusun, hani bir şey dersiniz de yanıt veremez diye odasından çıkmayanlar çoğunlukta…
Patronla, şirketin yemekhanesinde aynı masada oturdunuz mu, aynı yemeği yediniz mi… Yoksa sizin orada da müdürler ayrı mı yiyor?
Bir gün, çalıştığınız şirketteki CEO, Genel Müdür, Patronun kendisi, en tepedeki her kimse sizi tebrik etti mi? Bugüne kadar kimse sizi ödüllendirdi mi?
Yazdıklarımı okumaya başladığınızda, “Ben de istiyorum” duygusuna kapılacaksınız.
Aşağıda, yediğim bir dondurmanın ağızda erirken bıraktığı o muhteşem tadı anlatmayacağım. Gördüğüm bir tatil cennetinin tasvirini de yapmayacağım. Çarşıya çıkıp aldıklarımı da sıralamayacağım.
Ben, yine bizim konulara dalacağım.
Sıkıcı mı sıkıcı… Hayatın içinden mi içinden…
Başka konu yok mu? Vallahi artık ben de kargadan başka kuş, insan kaynakları ve yönetimden başka konu tanımıyorum.
“Ben de istiyorum” duygusuna gelince, “Ben de böyle patron istiyorum”, “Ben de büyüyünce böyle olmak istiyorum” diyebilirsiniz. “Ben de böyle şirket istiyorum”… “Ben de çalışanlarım için bunları düşünmek istiyorum” diye düşünebilirsiniz.
Abarttığımı sanmayın, topu topu iki örnek verip keseceğim.
Harvard Business Review’ın Ağustos sayısı liderlik konsepti üzerine kurgulanmış özel bir sayı. Bulabilirseniz alın, arşivinizde yerini alsın. Makalelerden biri de “Küresel liderler arayışı”. Beş yöneticiyle görüşmüşler. “Ben de isterim” diyeceğiniz şey bunlardan biri olmak, bunların yarattığı yerde olmak, onlar gibi olmak vesaire vesaire…
Bu arada iki örnek de yeterince uzun. Sizi sıkmak da istemiyorum. Kendi yorumlarımı katmama gerek yok. Zaten bunları seçmem kendi içinde bir yorum.
Müşteri, Ürün, İnsan
Bu köşeye bu hafta konuk etmek istediğim birinci kişi, General Electric firmasının Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su. Anımsayanlarınız çıkabilir, Jack Welch’in aylar süren arama, tarama, test ve değerlendirme süreci sonunda kendisinden sonra şirketi emanet etmek üzere seçtiği kişi: Jeffrey Immelt.
Immelt küresel firmanın topu topu üç özelliği olduğunu söylüyor.
Birincisi müşterileri… Müşterileri her yerde. Yalnızca Tokyo, Paris ve Chicago’da değil.
İkincisi ürünleri… Ürünlerini yalnızca bir ya da birkaç pazar için üretmiyor, herkes için üretiyor.
Üçüncüsü insanlar… Küresel şirket olmanın en önemli şartı, yeni pazarlara girmek yeni ve değişik insanlarla çalışmak.
“Peki bunu nasıl becereceğiz?” diye soruyor Immelt.
Ve kendi yanıtını yine kendisini veriyor:
“İnsan kaynakları departmanı, yalnızca bir insan kaynakları departmanı olmaktan çıkmalı. Biz bundan 50-60 yıl önce, bizim gibi dünyanın dört bir yanında faaliyet gösteren bir firmanın kullanabileceği “uhu”nun insan ve kültür olduğunu düşündük.
GE’de işe alınan ve ilk gününü geçiren bir kişi, firmanın insan yetiştiren ve geliştiren bir yer olduğunu anlar. GE’de insan kaynakları, ajandamızın önemli bir parçası değildir. GE’de insan kaynakları, ajandamızın ta kendisidir. “
Ansızın Karşınızda
GE’de 300 bin kişi çalışıyor ve hepsi her an, bir yerde, bir şekilde CEO ile burun buruna gelebileceklerini biliyorlar.
Gerçekten!
Immelt, zamanının yüzde 40’ını çalışanlarla, çalışanlar için geçirdiğini söylüyor. O böyle yapınca, diğer yöneticiler de benzer bir çalışma yöntemini uyguluyor.
Immelt, ayda üç ya da dört kez şirketin eğitim merkezinde ders veriyor. Bir yıl içinde ortalama 5 ya da 6 bin özgeçmiş inceleyip, değerlendiriyor. Değerlendirdiği özgeçmişler içeride çalışanlar. Buna “C seansı” diyorlar. Önemli bir insan kaynakları uygulaması ve tabii ki politikası olduğu anlaşılıyor: “Bu değerlendirme süreci içinde kendimi bir odaya tıkmam. Zaten yakın mesai arkadaşım olan kişilerle oturup kalkmam. Bu seanslar sırasında ortalama 300 kişi ile ilişki kurarım.”
İnsan içine çıkarım, korkmam; insanlarla birlikte yaşarım, eğlenirim; insanlara giderim, çalışırım” diyor.
Tuhaf Tabii Biz Alışık Değiliz
Durun daha… GE’nin CEO’sunun insanla temas ettiği yer çalışan özgeçmişlerini masaya yatırdıkları C seansları değil yalnızca;
“Her gün, gittiğim her yerde, yaptığım her işte insanları gözler, onlarla konuşur birlikte olurum. Eğer bir an bir yerde gözüm yetenekli biri ya da birilerine çarparsa, anında insan kaynakları yöneticisini arar, kişi ya da kişilerin adını verir ve şirket hisse senetleriyle ödüllendirilmelerini sağlarım. “
Özetle, uygulamalar yerinde, ödüllendirmeler anında.
Immelt, birini doğru bir şekilde ödüllendirdiğiniz anda, ondan daha fazla performans bekleyebileceğinizi söylüyor. Fark edildiğini ve izlendiğini bilen, takdir edildiğini bilen başarılı çalışanın yıldızlaşacağına inanıyor.
Hemen ekleyeyim yağma hasanın böreği yok burada… Immelt, “Birini tanıdığımda herhangi bir işi yapıp yapamayacağına dair onu sınamam, o işi yapmasını beklerim” diyor.
Eğitime Bir Milyar Dolar
GE, her yıl eğitime bir milyar dolar harcıyor. Eğitimin GE için en önemli yanı ise insanları bir araya getirmesi.
İnsan ağı oluşturmak, iletişim ağı yaratmak firmanın önemli bir özelliği.
Bizim için GE’izm yok ama bir tek şeyi mutlaka sorarım. “Her yöneticiye çalışanlarını, takımını, mesai arkadaşlarını mutlaka sorarım. Ben her GE çalışanının yanında bir GE’li daha getirmesini beklerim. “
Bundan daha büyük bir “izm“ tanımıyorum.
İlginç bir uygulaması daha var. Immelt, GE çalışanlarıyla birlikte olduğu zamanlarda çoğunlukla cüzdanlarında kimi taşıdıklarını sorarmış. “Çok önemlidir “ diyor. “Bazısının cüzdanı bomboş çıkar, bazısının cüzdanından resimler saçılır. “
Sınavı kazananlar cüzdanından resimler taşanlar.
Ama siz siz olun, karşınızdakini aptal yerine koymayın. Albüm taşıyacak olursanız, dikkat edin değer verdikleriniz olsun. Göstermelik değil.
Bir CEO düşünün ki, dünyanın en büyük firmalarından birinin başında olsun. 300 bin kişi istihdam etsin ve küreselleşme yolunda önemli adımlar atıldığını ancak bu adımların GE’yi küreselleşmeyi tamamen özümsemiş bir firma yapmadığını söylesin.
Immelt GE’ye girdiği ilk günlerde firmanın küreselleşmeden anladığı şeyin daha çok Amerikalıları küresel düşünmeye yönlendiren bir yaklaşım olduğunu itiraf ediyor. Bu doğrultuda genellikle Amerikalı yöneticiler yurt dışı görevlerine gönderilirmiş.
Bugün farklı bir uygulama söz konusu. Yine dünyanın her yanında çok sayıda Amerikalı yönetici bulundurduklarını ama 90’lı yılların sonuna doğru Amerikan vatandaşı olmayanların da uluslararası görevlere getirilmeye başlandığına dikkat çekiyor. GE’de artık Amerikalı olmayanlar da, daha iyi, daha büyük, daha paralı, daha sorumlu işlere imza atıyor.
Bir kurumun bir işin küreselleşmesinin en önemli kanıtı iyi, kaliteli, başarılı ve yetenekli insanları kendisine çekebilmesi.
Immelt, “Hala yeterince yeteneği GE’ye çekemediğimizi düşünüyorum. Örneğin Almanya’da bazen yetenekli gençleri Siemens’e kaptırdığımız oluyor.” diyor.
Ve devam ediyor;
“Ne zaman Avrupa’ya gitsem mutlaka Almanya’ya giderim. Alman üniversitelerine gider orada konuşmalar yaparım. Gençlere GE’nin kariyer yapılacak bir firma olduğunu anlatır, onlara bilgi veririm. Bundan 20 yıl önce Japonya’dan işe alım yapmamız neredeyse imkansızdı. İyi bir öğrenci ailesine, ben GE’de çalışmaya karar verdim diyemezdi. GE olarak artık her yerden insan kaynağı alıyoruz. .”
Paraşüt Yok
Bu haftanın ikinci konuğu Stephen Green. Green HSBC Grubu’nun CEO’su. En tepedeki adam. Başka büyük yok. 1982 yılında HSBC’ye girdiğinde bankanın ağırlıklı olarak Asyalı bir şirket görüntüsü taşıdığını itiraf ediyor. Merkezi New York’ta bulunan Marine Midland Bank’ın yüzde 51 hissesine sahip olmak bile Asyalı olmalarına engel olamamış. O gün 30 bin olan çalışan sayısı, bugün dünyanın her tarafından işe alınmış, 125 bin kişiye ulaşmış.
HSBC’nin temel stratejisi, satın alarak büyümek. Biliyorsunuz Türkiye’de de öyle yaptı. Bankanın ilk ve en büyük satın alma operasyonu, İngiltere’deki Midland Bank. Bu adımı atınca bankayı iki katına çıkartmakla kalmıyor, Avrupalı oluyorlar. Satın alma operasyonları daha sonra Fransa, Brezilya, Meksika, ABD’de devam ediyor.
HSBC’nin önemli bir özelliği, bu kadar yaygın olmasına karşın firmanın kurum kimliğini yitirmemesi. Çok farklı çalışan, çok değişik coğrafyalar olsa da kendince bir kültürü yaratmış olması.
Green’in anlattığına göre, HSBC’de kimse tepedeki o koltuğa, dışarıdan gelip oturmazmış.
Anlayacağınız, paraşütle iniş yok.
Mutlaka HSBC bünyesindeki bölgelerden en az birinde çalışmış olması gerekirmiş. Halen tepedeki yöneticilere baktığımızda ise, hepsinin mutlaka en az iki değişik bölgede çalışmış olduğunu görürmüşüz.
Green, seyahat etmenin insanların ufkunu açtığına inanıyor. Seyahat etmenin insanları eğittiğini düşünüyor;
“Seyahat etmek bunları yapıyorsa, düşünün başka ülkelerde yaşamak insana neler katar?” Bu nedenle HSBC’li olabilirsiniz ve kendinizi dünyanın öbür ucunda bulabilirsiniz.
İşe Girerken
HSBC’de işe alımların da kuralı var. Yeni işe alımlarda, özellikle üniversiteden yeni mezunlar tercih ediliyor. Green “Öyle MBA’li adam alma merakımız yok” diyor. Aslına bakarsanız o saate kadar okumuş ve tecrübe edinmiş olanları değil, sanırım kendi şekil verebileceklerini tercih ediyorlar.
30’lu yaşlarda ve hala MBA peşinde koşuyorsanız, ne diyeyim, böyle örnekler de var, bilin.
Green, şirketlerin yetenekli insan kaynağını kariyerinde ilerlemiş orta derecelerde duran insanlar üzerine kurmasının yanlış olduğunu düşünüyor. Ve itiraf ediyor “Aslında ben de HSBC’ye biraz geç katılanlardanım.”
HSBC’de işe alım süreci, pek çok büyük firmada olduğu gibi, ölümlerden ölüm beğen şeklinde. Testler, mülakatlar ve egzersizler. Bir tür mukavemet yarışı. Kazanan giriyor.
İşe aldıkları kişilerin ne okuduklarına fazlaca takılmıyorlar. İster edebiyat, ister iktisat… Hangi okuldan mezun olmuş olduklarına da…
Ancak baktıkları bazı kriterler varmış; örneğin heveslerine, hırslarına, ufuklarına, kültürel hassasiyetlerine, dünyaya bakışlarına fena takılırlarmış…
Öyle bir günde bugünkü insan kaynakları politikalarına gelinmiyor. Doğaldır. Green, bundan 20 yıl önce işe aldıkları ve tepede ikamet etmesi için yetiştirdikleri kişilerin neredeyse hepsinin İngiliz okullarında okuduklarını, bu yüzden bugünkü tepe yönetiminin İngiliz kültürüne kaymış olduğunu kabul ediyor.
Ama… Şu anda dünya geneline yayılmış 68 üniversiteden işe alım yapıyorlar. Bu yıl HSBC’ye katılan yöneticilerin ülke dağılımı 38.
İşe alım ve kariyer planı çerçevesinde özellikle son yıllarda gruba katılan yönetici adayları birden fazla ülkede çalıştırılıyor. Kimi gelişmekte olan pazarlarda kimi gelişmiş pazarlarda, çoğu her ikisinde de…
Aman Sıkıcı Olmayalım
Hepsi dünyanın farklı noktalarında doğup; büyümüş, farklı kültürlerden gelen bu insanlar, bir süre sonra birbirlerine benzer deneyimler ve eğitimler almaya başlıyor. Kısa bir süre içinde büyük farklılıkları olan ama birbirlerine çok benzeyen insanlar haline geliyorlar. Green, uluslararası deneyimi olan bir İngiliz yöneticinin, benzer tecrübeye sahip olmayan bir başka İngiliz’den çok, benzer deneyime sahip Japon’la daha iyi anlaştığını söylüyor. Hemen ekliyor; “Kendi kimliklerini sıfırlamış HSBC vatandaşları yetiştirmiyoruz. Brezilyalı Brezilyalı olduğunu unutur, İngiliz İngilizliğini kaybeder, Fransız Fransızlığını rafa kaldırırsa HSBC’de hayat çok sıkıcı olur.”
