AGAH UĞUR ANLATIYOR, KAÇIRMAYIN
Borusan Holding eski CEO’su Agah Uğur, iş dünyasına damgasını vurmuş profesyonel yöneticilerden. Uğur, 30 yıl geçirdiği Borusan’dan ayrılıp ikinci hayatına yelken açtı. Tam anlamıyla yelken. Farklı sektörlerde faaliyet gösteren önemli kurumların yönetim kurulu üyesi, ayrıca girişim ekosisteminin aktif oyuncusu… Geçmiş ile gelecekten oluşan hibrid bir çalışma ve yaşam döngüsü içinde. Kendisine söyleşi daveti yaparken bir çatı sorum olduğunu ifade ettim; ezberimizi bozan pandemi önümüze yeni bir dönem açtı, fırtınalı denizde büyükler mi yoksa küçükler mi su üzerinde kalmayı başaracak. Dinamikleri birbirinden çok farklı olan bu iki dünya ne yaşayacak nasıl yaşayacak…
Agah Uğur portresi
2018 sonunda Borusan’dan emekli oldum… Toplam 38 yıllık bir profesyonel meslek hayatım oldu. Bunun 30 yılı Borusan’da geçti. Harika bir 30 yıl… Aslında 38 yılın her yılına şükrediyorum. İyi şeyler yaptım heyecan duydum. Daha da önemlisi hep güvenildim ve güvendim, böyle hoş bir güven ortamında hep geleceği planlayarak hep iyi bir şeyler yapmaya çalıştım. Bu tip kurumlarda çalışmayan arkadaşlar kıymetini daha iyi bilirler. …Sadece yangın söndürmek sadece bugüne bakmak… gerektiği zaman güvenilmek gerektiği zaman güvenilmemek… ben bunları neredeyse hiç yaşamadığım için kendimi gerçekten çok şanslı addediyorum, ama her güzel şeyin bir sonu var. Aslında son olarak da değil, bir ara ya da birinci bölüm gibi görmek istiyorum.
Son yıllarımda da teknolojinin iş yapış ve değer yaratma şekillerini ekonomiyi altüst ettiğini görüyordum. İçinde olmamaktan dolayı da yatırımcı olarak yönetici olarak rahatsızlık duymuyor değildim. Dolayısıyla şimdi ne yapayım dememe gerek kalmadan hayatımı ikiye böldüm.
Sorumluluk üstlenmeden
Bir tane ana prensip kararım vardı. Bir şeyin sorumluluğunu üstlenmeden yani “full-time” bir görev üstlenmeden performans sorumluluğu olan insanlara yardımcı olmak… Ya yönetim kurulu üyelikleri, danışmanlıklar ve benzeri şekilde yardımcı olmak ya da yatırım yaparak genç nesle bir şekilde mentor olmak… “Akıllı yatırımcı”lardan biri olmaya çalışmak… Böyle bir yön çizdim kendime… Neredeyse yüzde 50-50 vaktimi ayırıyorum. Ve çok yoğunum hala…
Danışman-Mentor
Birinci bölümde, Türkiye’nin önde gelen büyük firmaları var. Hepsi prestijli markalar… Yönetim kurullarına girdim. Bir tanesinin neredeyse yönetim kurulu gibi çalışan danışma kurulundayım. Bir CEO / yönetim kurulu başkanına şahsi mentorluk stratejik danışmanlık yapıyorum. Toplam 8 firmayla haşır neşirim. Borusan Holding de dahil bunlara tabii… Yönetmeden yönetene yardımcı olmaktan çok keyif alıyorum, katma değer sağladığımı hissediyorum.
“İçinde olmam gerekiyor”
Bu kısma hızlı girdim. Start-up dünyası, melek yatırımcı diyelim genel tanımıyla… Melek yatırımcı olmanın ilk kuralı size iyi işlerin iyi projelerin gelebiliyor olması… Network işi tamamen, çünkü iyi projeler kapış kapış gidiyor. Benim diğer profesyonel hayatımdaki şansım network’lere girme imkanımı hızlandırdı. İki tane Amerika’da 2-3 tane de Türkiye’de dostluklar sayesinde kiminle tanışsam “gel ağabey” dedi. Hepsi benden genç… Galata Business Angels gibi bir melek yatırımcı ağına girdim. Silicon Valley’de yapay zeka – biyoteknoloji ile ilgili bir network içine girdim. Bir, bir buçuk yılda hiç beklemediğim şekilde 17 tane yatırım yapmış oldum… Olağanüstü keyif veriyor.
Şu anda balayındayım
İyi yönetilen “venture capital”ların portföylerinin bile yarısı batıyor. Geri kalanının da işte yüzde 30-40’ı kendini kurtarıyor veya makul getiriler elde ediyor. Yüzde 10 da size 10 katla 100 kat arasında bir değer yaratıyor. Toplam portföy 5 ila 7 yıl arasında iyi getirili bir değer yaratmış oluyor. Tabii bir buçuk yılda hiçbir şirket batmadığı için balayındayım diyorum, henüz stresim yok. Şimdilik krize rağmen fena gitmiyorlar.
Türkiye’deki Venture Capital’lardan Boğaziçi Ventures’ın kurucu ortakları, ortaklık teklif etti. Yönetim kurulu başkanlığını üstleniyorum… Şimdi onlara biraz ağabeylik yapacağım. Tabii bir VC’nin yönetim şekliyle yatırım yaptığı şirketleri destekleme şekli ile benim kendi portföyüm için yaptıklarım aynı değil. Çok daha sistematik, odaklı, başarıyı yurt dışına taşıyabilme amaçlı oluyor.
Yani neredeyse full time bir hayat. İki dünyayı da artı ve eksileriyle görme imkanım oldu olmaya devam ediyor.
Şimdi de soru cevaplara geçelim. Bu söyleşiyi yaprakozer @youtube @spotify kanallarından takip etmenizi öneriyorum
Yaprak Özer: Macera denebilir mi? …
Agah Uğur: Denir valla… Ağzımdan çıkınca korktum şimdi, ama keşke daha önce fark etseydim bunun macera olduğunu…
Yaprak Özer: 38 yıl… 30’u Borusan gibi kurumsal bir firmada geçince, insan orada öğreniyor, büyüyor diyebiliriz değil mi?
Agah Uğur: Çook…
Yaprak Özer: Ayrılınca sudan çıkmış balık hissi oldu mu, yoksa zamanını doldurduğun için hissetmemiş olabilir misin?
Agah Uğur: Evet.
Yaprak Özer: O kültürden sonra başka şeyleri tatmak şaşırtmadı mı?
Agah Uğur: Yani şaşırttığı kesin çünkü hakikaten gördüklerimden mutlu oluyorum aslında… İki dünyanın da artıları ve eksileri var. Büyük şirketler “established” olgun şirketler. Küçük şirketler de KOBİ. İkiye ayırmamız lazım önce… Bir tanesi “lifestyle” yani kurucusunun hayat standardını yükseltip destekleyen, gelir elde edip toplum içindeki prestij ve varlık sebebini, gururunu yaşatan, zaman içinde artarak maddi manevi zenginleştiren “lifestyle support” sistemi dedikleri bir şirket. Kim istemez, büyümek zorunda değilsiniz, yeter ki, sistematik olarak yarın bugünden daha iyi olsun… Burada satarak değer yaratma da önemli değil… Akıyor olması ve yavaş yavaş da işinizi büyütüyor olmanız bekleniyor… Dünyadaki milyonlarca KOBİ’nin yüzde 90’dan fazlası bu şekilde. Büyüyenleri halka açık şirketler veya büyük aile şirketleri oluyor…
Start-up dünyasından o kadar farklı ki, bir kere başkasının parasıyla iş yapma kuralı var. Yani start-up’ı kuranlar kendi sermayesini koyarak, yavaş yavaş büyüterek veya borçlanarak böyle bir işi yönetmeyle hiç alakaları yok. “Benim hiç param yok, aklımı koyuyorum, bir de fikrim bunu koyuyorum, başkası bana para versin” diyor. İkincisi… Teknoloji tam merkezinde oturuyor bu yapıların, teknoloji olmayınca değer yaratacak start-up ruhu olmuyor.
Üçüncüsü de ilginç bir şekilde hızlı büyüme mecburiyetinde olan… Çünkü hızlı büyüme sağlayamayan bir start-up fon bulamıyor. Yani en büyük cazibesi yeni girecek yatırımcıların hızlı büyüyen ve geleceğin bugünden çok daha farklı büyük karlı olacağına inanırsa giriyor. Büyüyemezsen para bulamıyorsun, kendi paran da yok, ölüyorsun. O bambaşka bir iklim yaratıyor içeride…
Büyüme mecburiyetinde olan ortamlarda; büyüyememenin getirdiği acının ve paranın biteceğini bilmenin getirdiği baskı var ki, bu duygu yaratıcı olmaya, her şeyi denemeye, müşteriyi çok daha iyi anlamaya, pazara yakın olmaya zorluyor.
Yaprak Özer: Ölümüne…
Agah Uğur: Ölümüne ölümüne zorluyor. Adrenalin. İnsanlar büyük tehlike altındayken inanılmaz güçlenir. O an ve ortamda adrenalin yaşar. “…ben çalışıyorum, günlük işlerimi yapıyorum, akşam boş saatlerimde inovasyon yapayım…” diye bir şey yok orada. Bunlar varlık sebeplerinin ve yaşam şartlarının getirdiği büyük farklar… Bunu hissetmeyince, “start-up’lar çok inovatiftir, KOBİ’ler ve büyük şirketler değildir” gibi ayrımlar sentetik kalıyor. O baskıyı, acıyı yaşayabilme mecburiyeti insanları başka bir yere getiriyor… İlk önce bunu paylaşmak istedim.
Yaprak Özer: Bu kadar farklı sektörde olmak eminim besliyor ama gece rahat uyuyabiliyor musun? Bir yanda geleneksel sektörler, diğerinde ölümüne varoluş. Borusan’ın altında da pek çok farklı firma vardı, ama topu da sanayideydi… Çok mu ders çalışmak gerekiyor? Günümü ikiye bölüyorum demek “çok pembe” geldi bana… Bana acıyı tarifler misin…
Agah Uğur: Kendi acım, benim acımı soruyorsun… Demin şirketlerin acısını konuşuyordum… Her şeyi mükemmel yaptığım gibi bir sonuç çıkmaması lazım. Ev ödevini yapmanın önemini çok iyi bilen bir insanım… Hayat boyu bazı artılarım olduysa kariyerimde, iyi ev ödevi yaparım. Bir laf vardır; “çeşmenin başında duran suyu içer…” İlgilendiğin konularla ilgili sürekli öğrenmek ve hazır olmak, büyük bir efor… Kuğuların gölde yüzüşü gibi yukarıda fark etmeden yüzer suyun altında fabrika gibidir koca ayaklarıyla. İkincisi de iş doğruları çok fazla değişmiyor; hızlı karar alabilmek, basite indirebilmek, müşteriden yola çıkıp müşteri ve pazarı sorgulamak… Müşteri değer önergesinde, ikinci üçüncü seviyesine geldiğimiz zaman fark olup olmadığını anlamak… Doğru soruları sorduğunuz zaman iş dünyasının başarı gerektiren cevapları çoğu zaman benzer oluyor.
Herhalde o 30 küsur yıllık tecrübe de doğru soruları sormamı sağlıyor. Bir tane de benim durumuma özel bir şey var ki, mesela şimdi yatırım yapıyorum. Tabii benim maddi imkanlarım sınırlı, her yatırdığım liranın veya doların benim için çok kıymeti var, seçici davranmak gerek… 17 yatırım yaptım ama seçici davranmadım anlamına gelmiyor. Strateji kullandım kendime. Birinci ayağı, bu start-up’larda hangi insanlara yatırım yapıyorsun, o kişilerin dayanıklılığı, konuya hakimiyeti, sektörde asimetrik avantajı var mı… Bilgisinden geçmişinden şöhretinden markasından dolayı… Kimlikleri uygun mu… Beraber hareket etme “mentorable” diyorlar yani dinleyip öğrenebilen insanlar mı… Bunları değerlendirmek o kadar zor olmuyor… Yanılabiliyorsunuz tabii ama o kadar zor olmuyor.
İkincisi iş modeli. Bir pazar var, konuyu bilmesem bile doğru sorularla üç aşağı beş yukarı bir fikir oluşturabiliyorsun…
Ama üçüncü ayağında, bu yatırımları yaparken kendimi çok zayıf hissediyorum; o da teknoloji ayağı… Farkı yaratan ürün veya hizmetin altında teknolojik bir şey var. Yazılım – algoritma ağırlıklı bir şeyler oluyor. Benim yatırım yapmayı düşündüğüm firmanın 17 kat daha iyisini dünyada yapanlar var mı yok mu… Bilme imkanım hiç yok. Yatırımı başka VC’lerle yapmamın sebebi o… Test edip, sorgulayıp ortak aklı bana da sunan ortamlarla yatırım yaptığım için o eksikliği giderebiliyorum…
Bu kadar şeyi nasıl yapıyorsun derken başkalarına güvenmeyi öğrendim yıllar içinde… Bilemediklerimi de körü körüne risk almak yerine veya gelişigüzel hareket etmek yerine benden daha iyi sorgulayan veya daha iyi değerlendirebilecek insanlarla beraber yatırım yapmanın avantajı oluyor.
Yaprak Özer: Şu anda içinde bulunduğumuz döneme İngilizce “survival of the fittest” deniyor. Şirketten şirkete, yönetimden yönetime değişecek olmakla birlikte bütün bir ekonomi bıçak sırtında mı? Yeni normal ne? Eskisi normal miydi ki yenisi normal olsun… Bu konuda görüşlerini almak istiyorum. Örneğin dijitalleşmeye hazır mıydı firmalar? Eskiden yönetim kurullarını yöneten kişi şimdi de yönetim kurullarında yer alan kişi olarak görüşün nedir?
Agah Uğur: Sorunun cevabı bence iki kelimeyle “kesinlikle hayır” diye düşünüyorum. Müsaade edersen dijital olanların şu andaki krizden kaynaklanan riskinden başlayıp dijital olmayanlara sonra geçeyim… Dijital derken yani dijitali kullanarak fark yaratmaya çalışan ve sektörleri yıkıcı bir şekilde değiştirmeye çalışan start-up’ların krizin getirdiği riskleri var. Start-up’ların çoğu kırılgan bir dönemde; müşteri bazları oluşmamış ya da müşterilerin vazgeçme ihtimali (uzun yıllara dayalı bir ilişkileri olmadığından) hızlı oluyor. Kendileri küçük, müşterileri genelde daha büyük olduğu için ödemelerini geciktiriyorlar. Büyük bir nakit akım krizine dönüşüyor. Bugün şirketlerin krizlere yakalanmasının sebebi iş modellerinden ya da dijitalleşmeyi becerememelerinden değil, nakit akım problemleri var. Krediye ulaşmaları çok zor, ancak sermaye koyması lazım birilerinin… Bu dönemde kimse de 3-5 ay parası kalmış, 3-5 ay sonra yeni para bulamazsa yaşayamayacak olan firmalara destek vermez… Böyle bir negatif sarmala giriyorlar. Onun için o dünyada kar ya da zarar ediyorum konuşulmuyor. Herkes para bulabilir miyim derdinde…
Büyük şirketlerin ise dijitalleşmeden bir adım daha yukarıda bir şey var diye düşünüyorum. Neredeyse her sektörde 24 saat en basitinden büyük hacimlerle bireye özel veya kuruma özel hale getirilmiş ürünler inanılmaz bir lojistik becerisiyle sağlanır oldu. Hizmetler şaşırtıcı biçimde insanların hayatını kolaylaştırıyor.
Kriz öncesinde yeni normal diye tanımladığımız şey yeni büyük normal diye bakmak lazım… Yeni çok farklı normal demek lazım belki… Her sektörde aynı boyutta mı oldu; Hayır…
Bence bu kriz çoğu sektöre “yeni anormal”in girmesini hızlandıracak… Yani öyle çok ilginç bir şey okumuştum. Yani insan davranışlarını abartılı boyutta değiştirecek bir kriz olmayacak bu… 4-5 beş yıl süren 50 milyon insanın öldüğü, evinden uzak kaldığı dünya savaşları gibi bir şey olmayacak. Ekonomik sıkıntıları olacak işsizlik gibi ama davranış değişiklikleri daha travmatik şeylerde oluyor. Dedikleri şuydu ki, ben de ona ikna oldum; büyük mega ekonomik trendlerin gerçekleşme süratini çok arttıracak bu şey…
Bunun da başında dijitalleşme geliyor. Yani ofis çalışma düzenleri, satın almalar, ödeme sistemleri değişecek. Bunlara adapte olamayan firmaların hayatları çok sırıtacak “çıplak kral” kalacaklar yani… Çünkü bu o kadar kolay yapılacak ki herkes tarafından… En son yaparsan açıkta kalacaksın…
Yaprak Özer: Dikkatimi çekiyor… Cümlelerin –cek –cak’la bitiyor… Belki de dil alışkanlığı… Gelecek gelecek mi o gelecek şimdi mi?
Agah Uğur: Krizden dolayı zaten yüksek borçlu katma değeri sınırlı ve gelirleri bir anda azalmış olan sektörler veya firmalar “-cek -cak” demeden oluyor şu anda… Onların önemli bir kısmı muhtemelen olmayacak aramızda daha sonra…
Sözünü ettiğim hala karlılığı, pazar payı, müşteri ilişkileri kötü olmayan ama bu adaptasyonu sağlayamayacak firmalar ve sektörler var. Ve çoğu sektör böyle… İnanılmaz…
Örneğin; otomotiv satışları… Otomobil üreticisi niye bir distribütöre ve bayiye bu kadar bağımlı, bu kadar verimsiz. Araba satmak için kullanılan metrekareleri düşünün, hiç gerek yok… Deneyimi yaşatmak için insanların mutlaka dokunabilmesi için bir fiziksel ortam gerekiyor ama dünyada yüzbinlerce araba galerisi veya yetkili bayii var. Hiç gerçekçi gelmiyor bana 3 – 5 – 10 yıl sonra kalması… Bunu kim fark edip harekete geçecek, erken hareket edemezse çok zorlanacak diyorum. O -cek -cak’lar biraz onunla ilgili…
Büyük bir travma yaşandı. Artık ofislerde bu kadar çok insanın bulunmasına gerek kalmadı. Siz bir inşaat şirketi olarak hala planlarınızda 5 yıl boyunca zamanında almış olduğunuz arsaların üzerine ticari ofis binaları yapmayı düşünüyorsanız bir yanlış yapıyorsunuz demektir…
Dramatik bir adaptasyon gerekiyor bundan sonra… Hemen adapte olamayanların problemi… önümüzdeki 3-5 yıl içinde COVID-19’un hızlandırdığı trendlerin kurbanı olma ihtimalleri çok yüksek olacak …
Yaprak Özer: Pandeminin başlangıç döneminde İtalyan devi Enel’in CEO’suyla bir röportaj izledim. 33 ülkede 68 binin üstünde çalışanı olan çok büyük bir firma… “Yarı maraton” ve “maraton” koştuğunu ifade etti. KPI’ları yeniden gözden geçirdiklerini söyledi, zamanlama üstünde çok çalışmışlar. 2016’da firmanın yüzde 55’ini cloud’a geçirmiş… 2017’de yüzde 80’i, 2018’de yüzde 96’sı… 2019’da tamamıyla geçmişler… Evinden büyük bir operasyonu ufak ufak yapan bir adam gördüm… Sakin…
“Operasyon” – “istikrar” – “güven” – “sürdürülebilirlik” – “basitleşmek” bir de “psikoloji” dedi. Bunlar KPI’ları! En önemlisi ki, beni etkiledi; “… bu dönemde daha az konuşuyor daha çok dinliyorum…” dedi. Oysa biz “yangın” diyoruz, yandım Allah diyoruz. Küçüğün nakit akışı da büyüğün nakit akışı da problemli… görüşünü almak isterim.
Agah Uğur: Yıllar önce, hala çok çok güncel olduğunu düşündüğüm Türk ekonomisine yönelik bir McKinsey çalışması vardı; “Türk ekonomisinin üretkenliği nasıl arttırılabilir?” 6-7 tane sektörde Amerika ile karşılaştırmış. Otomotiv üretiminde Amerika 100 ise biz de 100’üz… Elektronik alet üretiminde Amerika 100 ise 90’ız…
Büyük şirketlerimizin veya çok uluslu şirketlerimizin Türkiye’deki operasyonun doğal olarak hazırlıkları ve bir adım ileride olmaları… Marka gücü, güven gücü, en iyi insanı alabilme gücü var. Parayı bol bol bulabilme… Bu gücün yanına çevikliği… Enel’in yaptığı ki, bunu kriz öncesi başarmış olması asıl beceri. Çevikliği koyabilen güçlü şirketlerimiz bir adım önde olmak isteyen müşterisi ve verimliliği patronun “deal making” becerisiyle değer yaratma değil de müşterisine önem veren ve fark yaratan ve verimli bir şekilde yapan şirketlerin bence sıkıntısı olmayacak. Karları düşer mutlaka ama bazıları daha da güçlü bir şekilde çıkacak.
McKinsey çalışmasının ikinci bölümünde aynı sektörlerdeki Amerikan KOBİ’leri ile Türk KOBİ’lerini karşılaştırmış… Amerika’nın referansını yine 100 birim olarak aldığı zaman… Aynı sektörlerden… bizim KOBİ’lerin üretkenliği Amerikan KOBİ’lerinin yüzde 30-35’i seviyesinde.
Bizim en büyük sorunumuz KOBİ’lerimizin arafta kalmış olmaları… Çok küçükler… Türkiye’de iş yapmanın maliyeti düşük olduğu için yaşayabiliyorlar ama ya büyüyecekler ya başkalarıyla birleşecekler ya da yok olacaklar… Yani böyle bir kriz tipi ki, normal düzene çomak sokma diyelim travma yaratan sistemler buna sebep olabiliyor.
KOBİ’lerin çok daha kırılgan olduğunu düşünüyorum. Büyük şirketler de sadece çok abartılı borçlu, katma değeri çok düşük olan ve hakikaten değer kaybı gelir kaybı abartılı olan örneğin, turizm sektörüne Allah kolaylık versin. Borçla otel yaptıysanız ve yakalandıysanız… Ne yaparsanız yapın işiniz çok zor. Bu gibi örnekler dışında, büyük kurumların verimli ve bir adım önde olanlarının sorunu olmayacağını düşünüyorum.
Yaprak Özer: Türkiye’de melek yatırım, girişim ekosistemi cılız… Peak’in çıkması koltuklarımızı kabarttı. Geçmişte de birkaç tane var, ama birkaç tane! Kalan sağlar ne olabilir o tarafta?
Agah Uğur: Tahmin edemeyeceğin kadar ilginç bir ekosistem var. Avrupa’da… Yani Türkiye’yi de Avrupa’ya katarsan… Peak Games öncesinden bahsediyorum… En büyük 10’un 3 tanesi Türkiye’dendi. Aynı tempoda devam edersek biz Almanya ile Hindistan arasında… İsrail’i bir kenara bırakırsak teknoloji start up’larının en güçlü ekosistemi bizde olacak.
Z kuşağı dramatik ilgileniyor. Bilgisayar mühendisliği ve benzeri bilim ağırlıklı konularda çok iyi çocuklar çıkıyor ve büyük bir şey var. Para da girmeye başladı. Melek yatırımcılar artıyor, bilinçleniyor. 4-5 tane VC vardı ilk round’larını 5-6 yıl önce kurdular. Hepsi daha yeni fon aldılar. Yeni VC’ler giriyor. Hazine geçen sene bir kanun çıkardı. Türk start-up’a yatırım yapan VC’lere ana yatırımcı olarak bir 400 milyon TL’lik fon ayırdı.
Çok pesimisttim, daha doğrusu önyargılıydım. Eskiden buradan bir şey çıkmaz, iyi fikirle bir genç geliyor, “…Ya sana mı kaldı bu fikir…” derdim. Öyle değil aslında dünyada… Fikrin nereden çıktığı önemli değil, nasıl icra edildiği önemli. O kadar başarı hikayeleri var ki, Unicorn yaratmak çok zor dünyada Amerika dışında. Ama 100 – 500 milyon dolar arasında (kuruluşundan itibaren7 yıl içerisinde değer yaratma ihtimali olan) önümüzdeki 5 yılda en az 15-20 hatta 30 şirket olacağını düşünüyorum…
Yaprak Özer: Demek ki ben resmin bütününü göremiyorum. Algı bir servet… Benim gibi bir sürü insan neyi kaçırıyoruz? Cümlemin ikinci yarısı da şu; yaratıcı olabilecek eğitimi olan gençlerin sayısı az, ama işsiz ve eğitimsiz ve mesleksiz yığınlar…
Dünya Ekonomik Forumu’nun en düzenli katılımcılarından biri olarak bu tartışmalara çok katılmış olmalısın. Neyi görmüyoruz ya da ne göreceğiz diye çevireyim daha olumlu olur…
Agah Uğur: Eğitim düzeyi kaliteli insan yetiştirme süreçleri… bütün dünyada büyük sıkıntı var ama yine de iyi eğitilmiş ve vizyonu geniş, başarma hırsı yüksek, oran olarak toplam içinde küçük olsa da “absolute” rakam olarak çok bakma… Eskiye göre fark, iyi bir şirkete girip çalışmak yerine kendi işini kurmayı tercih ediyorlar. Bence en büyük değişim bu küçük start-up’lardaki ve teknoloji bazlı oluşumlardaki adedin artmasının sebebi- zaten yeteri kadar iyi insan var toplam içinde küçük bir şey olsa bile- onların ağırlığı bu tarafa kaydı. Onun için de büyük şirketlerimiz ki, dünya da iyi kaynak alabilmekte zorlanıyor. Herkes risk alıp “…ben kendi işimi yapayım veya aynı kafada beraber çalışacağım insanlarla beraber olayım daha az para kazanayım ama upside’ı benim olsun”. Garantili ofis işleri cezbetmiyor.
Yaprak Özer: Z kuşağının özelliklerinden söz etmek moda oldu. Galiba burada resmi göremeyip KOBİ’ler gibi arafta kalan bir başka kitle var. Yarı eğitimli… Dünyayı okumakta geride kalmış bir grup olarak… Hızlandırılmış 3-4 aydan sonra önümüzde de bir hızlandırılmış 3-4 ayımız daha olacak 2020 sonuna kadar galiba… uyandığımızda nasıl bir resim görmüş olacağız?
Agah Uğur: Üniversitelerin İTÜ’nün ODTÜ’nün iklimini gör… Tekno kentlerin içindeki hızlandırma merkezlerinin, start-up’ların o ruh halini neler yapmaya çalıştığını, kalabalığı heyecanı bir gör derim… İkincisi de bir veya iki tane Venture Capital’ın ortağıyla ekosistem hakkında ne düşündükleri şirketlerin hırslarını nelerle uğraştıklarını hisset… Kapalı kapılar arkasında bir şey üretene kadar kendini göstermeyen bir dünya var.
Yaprak Özer: Çuvaldızı karar vericilerin batırıyor olması lazım… Ben bir karar verici değilim. Ben yalnız katalizör olma görevini üstlenmiş biriyim. O okuması gerekenler çok çeşitli… Burada kasları daha güçlü olan bir girişim ekosistemi olduğunu anlıyorum. Onun dışında KOBİ’lerin gerçekten bu işin altından kalkıp kalkamayacağının soru işareti olduğunu düşünüyorsun çünkü…
Agah Uğur: Girişim ekosistemi için doğru. KOBİ’lerdeki kayıp oranı çok daha yüksek olacak.
Yaprak Özer: Büyükler?… Şimdi büyük var… büyük var gibi… Yani inşaat büyüğü değil herhalde… Katma değerli ürün hizmet ve sanayide olanların eğer büyük bir borçluluk içerisinde değillerse bu dönemi atlatabilecekleri hatta atlatmak üzere olduklarını ifade ediyorsun diye anlıyorum.
Agah Uğur: Doğru… Aynı fikirdeyim evet… Peak Games ile ilgili bir şeyler söyleyeceğim merak etme ama Peak Games aslında dördüncü veya beşinci… Bu rakam müthiş bir rakam ayrı bir şey ama…
Yurt dışına satılan dördüncü veya beşinci oyun şirketi Türkiye’de… İkincisi şu anda-bunlara bu oyun yazılım şirketlerine studio deniyor- Türkiye’de benim öğrendiğim ki zannediyorum doğru rakam… 500 tane böyle firma var… Oyun yazan 500 tane şirket var Türkiye’de… İsrail’de 100 küsur tane var falan mesela… Hani ekosistemin gücünü… Peak Games nereden çıktı? Tek başına olmadı bu yani…
3 ay sonra uyandığımız zaman veya 6 ay sonra dediğin zaman… Kesinlikle daha fakirleşmiş bir toplumla karşılaşacağız dünyada… Bundan faydalanan insanlar zenginliklerine zenginlik katabilirler ama onların zaten harcama limitleri artık marjinal seviyeyi geçti. Orta sınıfın harcama kabiliyeti azalacak. İkincisi endişeli olacak gelecekten endişeleri var çünkü varlıklarının değerleri düştü. Kendilerini eskisi gibi varlıklı hissetmiyor insanlar. Kesinlikle bir talep düşüklüğü anlamına gelecek. Bu 1-2 yıl minimum kendini dengeleyene kadar gidecek bir şey.
Arz kısmında da çok ilginç gelişmeler oluyor. Bu korumacılığın abartılı artması ve Amerika’nın Çin’e karşı ciddi bir oyun… Trump kalacak mı kalmayacak mı… Kalsa bile bu politikada devam edecek mi… Ama Çin’in dünyadaki tedarik zinciri üzerine inanılmaz bir gücü oldu. Yani hangi ürünün altından önemli sektörlerde ufak component’ların çoğu Çin’den geliyor. Bu kırılma noktaları yaşanmaya başlarsa tedarik zincirinde üretimde de talep gibi bir sıkıntı olacak. COVID nedeniyle sağlıktan kaynaklanan regülatif – önleyici – kısıtlayıcı bir şey olursa ekonomik hayatta. O da dur kalk anlamına gelecek. Kurumlarda inanılmaz bir verimsizlik… Adam çıkartacak mısın, çıkartmayacak mısın? Kimse iyi insanını kaybetmek istemiyor ama maliyeti çok yüksek… Temel olarak 2-3 tane COVID’in ilk 6 aylık sıcak problemleri gitse bile geleceğe taşıyacak bir riski var…
Piyasaların tek artısı o kadar abartılı para basıldı ki, 2009 krizine göre çok daha hızlı bir şekilde paraya boğdular. Avrupa mesela geç kalmıştı şimdi Avrupa da çok hızlı… O kadar çok para var ki, para şımarığı olacak insanlar muhtemelen. O paralar bir yerlere girecek kredi olarak… Normalde bu temel problemler bize 2-3 yıllığına çok tatsız bir dönemin habercisi olacakken fazla para olmasının getirdiği bir azaltıcı unsur olacak. Derler ya, grip ilaç alsan da 7 gün sürüyor almasan da 1 hafta sürüyor diye… Ama aldığında kendini biraz daha iyi hissediyorsun almadığında az ağrın oluyor, nezlen duruyor, tam geçmemiş oluyor. Fazla para ilaç almakla gribi atlatmak gibi olacak muhtemelen çoğu firma için…
Yaprak Özer: Pesimist değilim ama korkum ve tedirginliğim var. Geleceği satın alacak konseptleri de yakından takip etmeye çalışıyorum. Bunlardan bir tanesi başına “pozitif” eklenen konseptler, örneğin; “çözüm odaklı gazetecilik” ya da “pozitif yatırımlar”, “çevreci yaklaşımlar”, “güven unsuru” gibi konuların kucaklanabileceği kanaatindeyim. Aynı sayfada olabilir miyiz?
Agah Uğur: Evet evet tamamıyla altına imza atarım Yaprak. Aslında sen bunu dijitalleşememiş şirketlerin veya dijitalleşmede zorluk çekecek bunu göz ardı edecek şirketlerin riskini ve bu krizden olumsuz etkilenmesinin boyutunu da sordun. Dijitalleşmenin üzerinde başka bir sorumluluğu var şirketlerin… Güçlü olan büyük olan küçük olandan ziyade çevik olanın kazanması diye bir şey var bu savaşı… O çevik şey, yönetim felsefesine dönüştü; “agile organisations”. Ben bunun en önemli şey olduğunu düşünüyorum.
Tekrardan büyük bir kurum yönetiyor olsam geçmiş tecrübelerime ne ilave ederdim dediğim zaman (agile) çevik yönetimin daha fazla sahiplenicisi olurdum. Çevikten de kastım aslında aynı misyonun etrafında toplanmış değer yaratma odaklı, abartılı değer yaratma odaklı bir şey var bu çevik organizasyonda “law of the small teams” (küçük takımlar kanunu) fonksiyonlar arası çalışabilen, her biri otonom ve kısa süreli projelerle daha akışkan ve interaktif… Müşterisini dinleyen, hızlı hareket edebilen çalışma şeklinden bahsediyorum… Buna geçmek inanılmaz zor bir şey büyük organizasyonlarda. Çünkü, bir omurgayı yani bütçeleme- planlama sistemlerini, fonlama sistemlerini, performans değerlendirme-insan kaynakları sistemlerini omurganın ana unsuru olarak tutuyorsunuz. Geri kalan bütün organizasyonu yok edip hiyerarşileri unvanları yok edip yap-boz şeklinde yüzlerce küçük takımla proje bazlı çalışıyorsunuz. Küçük misyon bazlı çalışıyorsunuz.
Bir istatistik okumuştum; dünyada 2000 şirketin yüzde 4’ü bu transformasyonu sağlamış… Enel örneği bunu mutlaka sağlamıştır. Bu kadar önemli bir değişimi transformasyonu dev kurumda başka türlü yapamazlardı. Bu inovasyon mu değil mi tartışması değil. Yetkilendirilmiş kendi işini kendisi yani şirketini kendisinin gibi yöneten küçük takımlar inovasyon yaptığının farkında olmadan bu değişiklikleri sağlıyorlar.
Yaprak Özer: Yönetim kurullarında fonksiyon nereye gidiyor? Eskiden bir şirkette yönetim kurulunda bütün üyeleri dinlerken şimdi o üyelerden birisisin. Değişiyor mu yönetim kurulları da? Forbes’ta bir makale okudum… “Purpose gap” şirketlerin çoğunun içine düştüğü en önemli sorun diyor. Bu söylediklerin orada duyuluyor mu?
Agah Uğur: Evet…
Yaprak Özer: Ya da gerçekten icraya geliyor mu ya da gelecek mi?
Agah Uğur: Valla bu da çok zor… Soru müthiş cevaplaması hassas bir konu…
Yaprak Özer: Evet farkındayım. Genelleme yapalım.
Agah Uğur: Şöyle söyleyeyim ben çok şanslıyım.
Yaprak Özer: Genelleme yapalım.
Agah Uğur: Yeni hayatımda hayatımın ikinci perdesinde bazı lükslerim oldu. O da sağ olsunlar lütfedip de bana bir görev vermek isteyenlerin içinden de seçip gerçekten çok iyi yönetilen şirketlerin bir parçası olmak… Yani problem yaşayan şirketlerin bir parçası olmadım. Ama şunu da çok rahat söyleyebilirim ki, Türkiye’de de bütün dünyada da hele Avrupa’da bence daha da fazla… Yönetim kurulları şirket yönetimlerinden daha gerideler… “purpose gap” derken purpose’larda bir şey olabilir ama iyi yönetilen şirketlerde benim gördüğüm-yönetim kurulları emekliler organizasyonu maalesef bütün dünyada… Bu hani “public school boys” konsepti vardır ya “old boys” yani aynı okullarda okumuş İsveç’te böyle Almanya’da da böyle ve yaşları çok ileri akil insanlar kesin ama bu bahsettiğimiz konular akilliğin ötesinde bir şey gerektiriyor. Vizyon ve o dünyanın içinden gelme ve ne yeteri kadar kadın var ne yeteri kadar genç var ne yeteri kadar teknolojik ekspertiz var yönetim kurullarının profiline bakınca… yönetim kurullarında maalesef bu konular çok gündeme gelmiyor …
Yani zorlamıyor ve yönlendirmiyor. İyi yönetilen şirketler bunu zaten yaptığı için yapabilmeye çalıştığı için o yolculuğa çıktığı için oranın yönetim kurulları daha mutlu oluyor ama yönetim kurullarının bu başarıdan pay almaması lazım diye düşünüyorum özet olarak…
Söyleşimizi youtube kanalımdan izleyebilirsiniz.
Spotify‘dan dinleyebilirsiniz.
